Nadie está en contra a la mejora. Pero el consenso parece que termina aquí, con esta constatación obvia. Para Fulano, mejora es lo que él hace en su trabajo diario. Para Ciclano, es el lanzamiento de un nuevo producto. Ya para Beltrano, mejora es comprar una máquina de alta tecnología. Y todavía para Mengano, es instalar un sistema de CRM. ¿Cuál sería entonces el criterio para saber lo que realmente es mejora? Pienso que Eli Goldratt dio una buena respuesta para esto: sólo es mejora aquello que ayuda a la empresa a realizar más de su meta (o misión). En otras palabras, la verdadera mejora es aquella que puede ser percibida en el desempeño global de la empresa, esto es: mejora sistémica. El resto es desperdicio. El problema aquí es que toda mejora es implementada a través de acciones específicas, localizadas, mientras que el criterio para evaluar su real eficacia debería ser global. Sin embargo, la mayoría de las personas ni se da cuenta de que esto es un problema importante, pues asume (equivocadamente) que todo lo que se realiza para “mejorar” localmente acabará trayendo algún impacto positivo globalmente.
El ejemplo clásico es la presión para reducir costo en todas las áreas de la organización. Infelizmente hoy, en la enorme mayoría de las empresas, las verdaderas oportunidades de mejora se pierden en nombre de la “eficiencia de costo”. Una vez en cada año, un grupo de ejecutivos se dedica durante meses al solemne ritual numerológico de predecir cuánto van a gastar (hasta el último centavo) y pasan el resto del año justificando por qué no cumplieron el plan. Y toda propuesta que excede el presupuesto, o que aumenta algo no previsto en el mismo, es simplemente rechazada (hecho por el cual la mayoría de ellas ni siquiera llegan a ser propuestas). El resultado inevitable (sin embargo raramente reconocido) es la suboptimización (lea mediocridad) del sistema. Es decir: la meta de ser una empresa más rentable queda (como mínimo) comprometida. Otro ejemplo, aun en el área financiera, son las verdaderas peripecias contables (y correspondientes complicaciones informáticas) para distribuir el “costo fijo” a unidades de productos, para entonces llegar al “costo unitario” y concluir que “el producto no es rentable”, tomando enseguida decisiones contraproducentes, tales como decir no a una propuesta de negocio, descontinuar un producto o desistir del proyecto de un nuevo producto. Y así podríamos continuar pensando sobre los diversos males causados por el paradigma de gestión predominante (que fracciona lo global en partes y pasa a “administrar” localmente el desempeño de las mismas), pero esto es asunto para otro artículo.
Regresando a la cuestión inicial: afirmamos que el impacto global en la meta de la empresa depende siempre de acciones específicas, implementadas localmente. Tales acciones específicas, sin embargo, no deben ser disparadas al azar en todas las partes del sistema de negocios (lo que sería un desperdicio brutal de recursos) pero si dirigidas al punto neurálgico que requiere tratamiento en el presente momento (el eslabón débil o restricción del sistema). Podemos entonces concluir que el mejoramiento sistémico requiere que las acciones específicas sean orientadas a partir de una perspectiva y entendimiento sistémico. A esta altura es prudente reconocer que, por lo menos al inicio, es un poco “doloroso” pensar sistémicamente, pues toda nuestra formación académica y profesional nos dirige al pensamiento analítico. Sin embargo, son dos tipos de raciocinio bastante distintos. La principal (y dramática) diferencia es que el pensamiento analítico parte de un único problema específico y busca las diversas y posibles causas, mientras que el pensamiento sistémico parte de diversos problemas de alto nivel (“síntomas” sistémicos), aparentemente desconectados, para llegar a la única causa central. En otras palabras, el pensamiento analítico parte de la simplicidad (el único efecto) para la complejidad (las múltiples causas raíces), mientras que el pensamiento sistémico parte de la complejidad (los varios efectos finales) para la simplicidad (la única causa central). Es por eso que Goldratt (un pensador sistémico) sabiamente afirma que “detrás de toda complejidad aparente existe siempre una simplicidad inherente”.
La cuestión, sin embargo, no es escoger entre uno u otro tipo de raciocinio. Ambos son necesarios para resolver problemas eficazmente y promover mejoras de alto impacto global. La falta de comprensión con relación a esta necesidad de integrar las dos formas de raciocinio produce dos errores graves en la resolución de problemas empresariales. En primer lugar: el error más común, ocasionado por el desconocimiento conceptual y metodológico en relación al pensamiento sistémico (y estimulado por el paradigma académico predominante) es aplicar el pensamiento analítico sobre un síntoma sistémico aislado. Al final de cuentas, si la única herramienta de que disponemos es un martillo, de repente todo comienza a tener cara de clavo... El chance de que este abordaje sea eficaz en el nivel sistémico es ínfimo. Consecuentemente, en la gran mayoría de las veces, el problema central se perpetua de modo crónico en el sistema. Y eso da origen al típico combate a incendios, que consume cerca del 70% (!) del tiempo productivo de las personas, en todos los niveles jerárquicos. Para ilustrar, fue esa la causa básica del fracaso observado en la implementación del TQC/TQM en gran parte de las empresas en los años 80 y 90, y aun hoy en la implementación de Seis Sigma. El segundo error, que sólo cometen las pocas empresas que ya despertaron al pensamiento sistémico, es menospreciar la contribución del pensamiento analítico. Por ejemplo, este es el caso de empresas que, bajo un comando “chiíta”, se convierten en discípulos fanáticos de la Teoría de las Restricciones (pensamiento sistémico), ignorando las contribuciones del Six Sigma (pensamiento analítico). Aunque este segundo error trae mejores resultados que el primero, deja de explorar el beneficio máximo resultante de combinar las dos formas de pensar.
Es necesario integrar armoniosamente los dos tipos de raciocinio! Es fundamental desarrollar sabiduría administrativa que viabilice la integración de Teoría de las Restricciones y Gestión por Procesos (abordajes sistémicos) con Lean y Seis Sigma (abordajes esencialmente analíticos). De eso depende el éxito o fracaso en ser una empresa más competitiva en la implacable arena del mercado globalizado. Esta integración es una tendencia prácticamente inevitable, presionada por la necesidad. Las empresas que sepan hacerlo más rápidamente tendrán mayor oportunidad de sobrevivir y prosperar.
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Hasta la próxima edición!
Eduardo C. Moura