En mi remota infancia, cuando mis papás querían presentarme un argumento definitivo que pudiera hacerme desistir de jugar con un objeto peligroso (un cuchillo, por ejemplo), me decían en tono solemne, como quien deja escapar un secreto importante: “!Cuidado ayayay!”. Era suficiente para que aquel niño travieso les entregara el objeto y fuera a ocuparse con algo menos arriesgado. Sólo mucho tiempo después es que tuve consciencia de que lo que mis padres en verdad querían era librarme del peligro. Con certeza, el cariño cuidadoso de mis padres y mi ingenua obediencia me libraron de varias heridas.
Pues bien, hoy hay situaciones en que sería apropiada la misma advertencia a líderes empresariales que se meten a implementar metodologías de mejoramiento organizacional sin antes cumplir ciertos prerrequisitos de visión más amplia y entendimiento más profundo sobre el fundamento conceptual y filosófico del tema. Como decía Deming, uno de los principales obstáculos a la buena administración es la práctica de copiar casos de éxito, sin antes desarrollar lo que él llamaba de “conocimiento profundo” (profound knowledge – una mezcla sana de conocimiento sobre teoría de sistemas, teoría del aprendizaje y psicología del relacionamiento humano). Ilustro con algunos casos reales:
Años atrás, un gigante multinacional decidió copiar el éxito retumbante de Motorola al implementar Seis Sigma. Y desde la cúpula de la corporación identificaron cinco indicadores globales de calidad, para los cuales definieron las siguientes metas numéricas con relación al nivel inicial de referencia: en un año, reducir en 10 veces el nivel de defectos, en dos años reducirlo en 100 veces y en cinco años llegar a 3.4 dpmo (defectos por millón de oportunidades). Y de tiempo en tiempo los altos ejecutivos bajaban del Olimpo Corporativo para realizar “status reviews” con los meros mortales responsables por los números, en tensas y acaloradas reuniones. No demoró mucho para que los presionados líderes de proyectos de mejoramiento (y su personal) estuvieran casi que exclusivamente dedicados al refinado arte empresarial de preparar impactantes presentaciones, tratando de “maquillar” los datos para causar una buena impresión en los “status reviews”. Por ejemplo, una de las técnicas predilectas era buscar el número suficiente de “oportunidades de defecto” para que el índice dpmo mostrara una reducción (!). No hubo real involucramiento de la alta cúpula (a no ser para imponer el cobro insano de resultados); no hubo amplia capacitación del personal en las herramientas de la calidad; no hubo genuino trabajo de planificación, análisis y mejoramiento de los procesos; no fueron realmente adoptados los principios de la Calidad Total. Todo fue hecho dentro de la mentalidad tradicional del MBO (Management By Objectives) distorsionado. El resultado inevitable, después de dos años y medio de “circo”, fue un rotundo fracaso.
Otra historia típica, infelizmente observada en muchas empresas: se anuncia la iniciativa Lean; se da el entrenamiento a los responsables por procesos; se realiza el mapeo del flujo de valor; se implementa el Plan Kaizen y se obtienen resultados impresionantes, como por ejemplo un drástico aumento de la productividad: lo que antes se hacía con seis personas, ahora bastan dos. Reacción inmediata de la dirección con visión financiera de corto plazo: con los ojitos brillando por la excelente oportunidad de reducción de costo, en el mes siguiente despide a los empleados excedentes, justamente en las áreas que más aumentaron su eficiencia. Porque de hecho no asimilaron (o se hicieron los sordos) a la enseñanza de que todo el Sistema Lean se fundamenta en las personas, las cuales deben ser valorizadas de hecho, y no apenas en palabras. Entonces el personal que se quedó, no siendo tontos, rápidamente asocia “lean” con despido. Por lo tanto no debería causar espanto que el personal deje de presentar el mismo entusiasmo para realizar el próximo kaizen. En tales organizaciones el “programa” Lean puede hasta continuar tercamente, para mantener las apariencias, pero en verdad está muerto en sus raíces, y sólo con mucha habilidad podría resucitar...
El punto común entre estas y otras historias tristes es que la alta dirección no reconoció la urgente necesidad de cuestionar la mentalidad vigente y el absoluto imperativo de conocer y pasar a vivir según el nuevo paradigma. No es en vano que el Principio No. 2 entre los 14 principios de Deming es “Adopte la nueva filosofía” y que el Principio No. 1 del “Toyota Way” es “Fundamente las decisiones gerenciales en una filosofía de largo plazo, aunque sea necesario sacrificar los objetivos financieros de corto plazo”. Pues si, con todo respeto: hay gente trabajando con cuchillos organizacionales afilados por ahí, y ni sospechan que el mal uso de esas cosas puede causar heridas serias. “Cuidado ayayay”....
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Eduardo C. Moura