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Imagine que usted está construyendo un árbol de causa y efecto, con la finalidad de entender por qué ciertos síntomas indeseables ocurren en la realidad actual de la empresa. En ese árbol lógico, las causas raíces son colocadas en la base y los efectos negativos finales en la cima, todos ellos descritos a través de frases escritas en Post-Its. En su mano está un Post-It que dice algo como “nuestro personal está desmotivado” o “el personal no está comprometido”. ¿Dónde  lo colocaría usted? ¿En la base del árbol (como causa), o en la cima (como efecto)? En otras palabras: ¿El compromiso de las personas de una empresa es un prerrequisito para que podamos tener buenos resultados, o es uno de los buenos resultados que buscamos?

Muchos colocarían el compromiso como prerrequisito, y la falta de compromiso como causa de problemas. Y como consecuencia, pensarían que la solución pasa por realizar campañas de motivación, ampliar el abanico de beneficios e incentivos, aumentar el nivel de exigencias en la evaluación de desempeño, ser más selectivo en la contratación de nuevos funcionarios, y cosas del género. Bien, muchos ya recorrieron ese camino (probablemente el propio lector también) y el final de él es, invariablemente, un vale de desilusiones. Pasado el efecto temporal introducido por tales iniciativas, todo regresa a la situación anterior, y el problema de la falta de compromiso se perpetúa. Peor aún, al pasar por tales frustraciones, podemos desarrollar y consolidar en nuestras mentes el falso concepto de que las personas son intrínsecamente apáticas y desmotivadas con relación al trabajo y a la empresa y que, a fin de cuentas, todo lo que les interesa es el sueldo que reciben al final del mes.

Pero encaremos la cuestión a partir de un principio filosófico radicalmente opuesto: “Las personas son buenas.”  Es decir, ellas ya nacen con una motivación intrínseca, y todo lo que debemos hacer,

• “¿será que el personal sabe para dónde queremos ir?”;
• “como gerentes y líderes, ¿será que definimos y comunicamos con claridad nuestros valores, misión y visión?”;
• “¿hemos reconocido y creído en el potencial de nuestra gente, y todas nuestras políticas y prácticas confirman eso?”;
• “¿hemos sido suficientemente competentes en identificar y desarrollar los conocimientos y habilidades necesarios para cada función, en todos los niveles?”;
• “¿supimos involucrar a nuestro personal para trabajar como equipo en la definición y mejoramiento continuo de sus respectivos procesos?”;
• “¿fuimos capaces de integrar con claridad toda la cadena de procesos, instituyendo un flujo continuo de creación de valor para los clientes, de punta a punta en toda la empresa?”;
• “como líderes empresariales, ¿estamos administrando globalmente tal flujo integrado de procesos, o continuamos con la vieja mentalidad de establecer y cobrar el cumplimiento de metas para cada departamento aisladamente?”

El tipo de respuestas dadas a aquellas preguntas (y otras relacionadas) pueden hacer la diferencia entre tener un ambiente organizacional extremadamente motivador o altamente decepcionante; entre tener un ejército de colaboradores competentes y motivados con su propio trabajo, o tener un bando de personas desorientadas, poco preparadas y, consecuentemente, desmotivadas (o entonces, gente que sólo se motiva por “¿cuánto gano si cumplo con la meta?”). Podemos concluir entonces que las personas reaccionan de acuerdo con la manera como las vemos y, principalmente, de acuerdo con la estructura y sistemas de trabajo que la gerencia crea para ellas. Compromiso personal, por lo tanto, es un resultado de una buena filosofía y prácticas de gestión.

¿Y usted? ¿Qué piensa sobre este tema?

Cualquier comentario será muy bienvenido.

Hasta la próxima edición!

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