Es difícil encontrar una empresa de cierto porte que no tenga valores, misión y visión definidos. Pero es igualmente difícil encontrar empresas (de cualquier porte) que vayan más allá de la simple definición y publicación de valores, misión y visión. Tanto mi observación a lo largo de tres décadas trabajando en diversas empresas y en diferentes países como la brillante obra de Jim Collins (la trilogía “Built to Last”, “Good to Great” y “How the Mighty Fall”) apuntan para el hecho de que apenas una reducida minoría de organizaciones realmente tienen sus valores, misión y visión inculcados en las mentes y corazones de las personas que integran sus cuadros. Y sin una fuerte afinidad de principios compartidos y de un propósito común, se puede afirmar que es imposible establecer una genuina y permanente cultura de excelencia, por más discursos apasionados que se hagan al respecto. A continuación sigue una breve reflexión sobre cuatro causas fundamentales de esta incongruencia tan común.
En primer lugar (perdón por el toque burlesco): muy en el fondo de la mente de los más altos ejecutivos que definen los rumbos de la mayoría de las empresas reside la premisa de que “esa cosa de valores, misión y visión es algo ‘nice to have’ sin embargo no es un ‘must’ vital para el negocio. Y en las neuronas vecinas vive la premisa hermana, que dice que “al freír los huevos, lo que realmente importa son los resultados financieros de corto plazo” (pues al fin y al cabo es esencialmente de eso que depende la evaluación y la consecuente bonificación de aquellos ejecutivos). Por lo tanto, bajo tal perspectiva, basta un ejercicio puntual de definición de valores, misión y visión (usualmente como rápido preámbulo de una planificación estratégica), seguida de algún esfuerzo gráfico para colocar las lindas frases resultantes a la vista de visitantes y colaboradores. De este modo, la conciencia administrativa de tales ejecutivos se rinde convenientemente anestesiada, además de que se evita el riesgo de que sean considerados “anticuados” en los selectos círculos empresariales. Lo que evidentemente marca una distancia abismal con relación al nivel de compromiso y liderazgo visionario que se requiere para establecer el tipo de cultura organizacional que produce resultados consistentes, incluyendo los propios resultados financieros que aquellos ejecutivos persiguen tan pragmáticamente.
En segundo lugar: en la mayoría de los casos, los textos que expresan valores, visión y misión son frecuentemente redactados de forma “no trabajable”. Explico: a) típicamente, la cantidad de valores es muy grande (cualquier cosa además de tres o cuatro principios realmente fundamentales) y en el medio de ellos viene una difusa mezcla de cosas que son apenas buenas intenciones o sabias recomendaciones, pero que realmente no retratan el centro de una ideología personal y empresarial auténtica; b) es un hecho común que el texto que define la misión sea largo, rebuscado y lleno de gerundios que aumentan condiciones necesarias para poder cumplir la misión, lo que acaba ofuscando o hasta ocultando la verdadera razón de ser de la empresa; c) con frecuencia, se confunde visión de largo plazo (que debería servir como estrella guía inspiradora en el horizonte) con la declaración de una meta estratégica que usualmente se expresa en el formato “alcanzar X hasta el plazo Y”, donde X es un objetivo numérico y Y comprende algunos años por delante. El resultado de esto es un enmarañado de conceptos difíciles de leer y absorber, y aun más comprometerse con los mismos y colocarlos en práctica.
En tercer lugar, usualmente existen vastos hiatos entre la declaración de valores y el día a día de las personas, por el simple hecho de que no fueron implementadas políticas y prácticas específicamente concebidas con la finalidad de traducir, particularizar y desdoblar los valores en las multifacéticas instancias del sistema de negocios. Para ilustrar este punto: existe el valor “honestidad” pero no existe un código de ética que explique lo que significa ser honesto en cada caso específico relevante (compras y contrataciones, por ejemplo); o aun: existe el principio “valorizamos a nuestro personal” pero no existen suficientes mecanismos formales que permitan la libre expresión, participación y el ejercicio de la creatividad en el trabajo.
Y finalmente, es muy común encontrar políticas y prácticas que contradicen uno o más valores declarados. Por ejemplo: afirmamos respetar a los colaboradores pero los hacemos pasar por una humillante revisión diaria de sus carteras cuando salen del trabajo; o también: hacemos discursos sobre el procedimiento ético, pero tácitamente admitimos el pago de sobornos a funcionarios públicos corruptos. Y está claro que un simple gesto grita más alto que mil palabras.
La suma general y la interacción de esas cuatro causas minan por la raíz cualquier esfuerzo de establecer una cultura organizacional sólida, por más bien intencionado que éste sea. Razón por la cual una genuina cultura de excelencia continúa siendo una rara virtud en el medio empresarial.
¿Y usted? ¿Qué piensa sobre este tema?
Cualquier comentario será muy bienvenido.
Hasta la próxima edición!
Eduardo C. Moura
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