Vimos en el artículo anterior (El imperativo del Cambio) que el TIRO (“Técnica Intuitiva para Remoción de Obstáculos”) es el “método” más naturalmente aceptado y ampliamente practicado para resolución de problemas. Demostramos entonces que tal hecho es la causa raíz de graves males de la competitividad empresarial. Luego, es necesario eliminar la práctica del TIRO en las actividades vitales de la empresa, sustituyéndolo por métodos analíticos eficaces.
Entre las tres actividades que consideramos vitales para cualquier negocio (planificación, desarrollo de productos y mejoramiento de procesos), en este artículo enfocamos específicamente la planificación gerencial. Bien, planificación es un tema bastante amplio y existen varias formas de aplicación del mismo, en diferentes contextos: estrategia, finanzas, producción etc. Pero, en un primer momento, tratemos de recomendar un método genérico que pueda ser aplicado a cualquier situación, con resultados tremendamente superiores al igualmente genérico (sin embargo ineficiente) método del TIRO.
Para nuestros propósitos, definamos “método” como un abordaje que integra dos cosas: un proceso y herramientas de apoyo. En el caso de planificación, el proceso es una colección de actividades de análisis y síntesis lógicamente concatenadas para viabilizar resultados pre-determinados, mientras que las herramientas sirven de apoyo para que aquellas actividades sean realizadas más eficazmente. La Figura 1 muestra un proceso genérico de planificación, válido prácticamente para cualquier situación.
Comparando las entradas con las salidas, se constata que un proceso estructurado de planificación transforma ideas y datos (inicialmente dispersos entre los miembros del equipo) en acciones examinadas y alineadas, las cuales deben provocar un cambio en la realidad actual de tal modo a aproximarla lo más fielmente posible de la realidad futura deseada. Dificultades de implementación a parte, es claro que el nivel de cumplimiento del plan depende fuertemente de que las siete etapas del proceso sean bien ejecutadas. Justamente en este punto es que se hace evidente la importancia de usar herramientas analíticas que aseguren mayor grado de eficacia a la realización de cada etapa de la planificación.
Pero cuáles herramientas? El abanico de opciones es tan vasto cuanto el número de libros y autores sobre el tema “planificación” y sus varios subtemas. Luego, tenemos que seleccionar las herramientas que mejor se adecuen al proceso genérico de la Figura 1. Einstein nos sugiere un vigoroso criterio de selección: “la mejor idea es la más simple que funciona”. Bajo tal óptica, considero indispensables dos “kits” de herramientas de apoyo, los cuales fueron armados teniendo en cuenta justamente la idea central de este artículo: ayudar gerentes a tomar mejores decisiones, en cualquier contexto. El primer “kit”, las llamadas Siete Herramientas de la Planificación (“Siete Nuevas”) es fruto de una investigación de varios años, criteriosamente realizada por la JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) al final de los años 70 [ref. 1], adaptada bajo la forma de “cookbook” americano en los años 80 [ref. 2] y disponible en portugués en los años 90 [ref. 3]. El segundo “kit” de herramientas es el Thinking Process (proceso de raciocinio lógico), el cual fue concebido en los años 90 por una de las mentes más brillantes de los últimos tiempos: Elias Goldratt, creador de la Teoría de las Restricciones [sobre este tema recomiendo la ref. 4, además de los libros del propio Goldratt]. No tenemos espacio aquí para explicaciones sobre las varias herramientas, pero cabe una breve descripción general de cada “kit”.
Las Siete Nuevas tienen la habilidad de lidiar con datos verbales, es decir, ideas, hechos y opiniones expresadas en la forma semántica. Este “kit” de herramientas abarca:
- Diagrama de Afinidad
- Diagrama de Relaciones
- Diagrama en Árbol
- Matriz de Relaciones
- Matriz de Priorización
- Diagrama PDPC (árbol de contingencias)
- Diagrama de Actividades
A partir de una situación inicial típicamente compleja y nebulosa, el uso integrado de las Siete Nuevas posibilita una serie de movimientos de expansión del pensamiento, análisis y síntesis, obteniendo al final un plan de acción detallado y con alto potencial de éxito.
El “kit” del Thinking Process agrega cinco herramientas fundamentadas en la lógica, las cuales fueron específicamente diseñadas para responder a las cinco preguntas fundamentales de cualquier proceso de cambio: "¿Por qué cambiar?", “¿Qué cambiar?”, “¿Cambiar para dónde?”, “¿Cómo causar el cambio?” y "¿Cómo medir y crear el 'POOGI'? (una especie de PDCA sistémico)". Las cinco herramientas lógicas del Thinking Process son:
- Árbol de la Realidad Actual
- Diagrama de Resolución de Conflictos (“Evaporating Cloud”)
- Árbol de la Realidad Futura
- Árbol de Pre-Requisitos
- Árbol de Transición
La Figura 2 muestra las herramientas disponibles dentro de cada “kit” y también cómo las mismas actúan de manera integrada, en apoyo al proceso de planificación. Cada una de las herramientas de ambos “kits” puede ser aplicada aisladamente, prestando gran ayuda en diversas situaciones de toma de decisión. Pero el mayor potencial se encuentra justamente en su uso integrado, en apoyo a la planificación. En cuanto a cuál de los “kits” usar, y cuándo, hago la siguiente recomendación general: las Siete Nuevas se prestan muy bien a situaciones de planificación sobre temas relativamente específicos, mientras que el Thinking Process es la mejor opción cuando se trata de planificación sistémica, es decir, abarcando toda una organización o unidad de negocio. Sin embargo, los mejores resultados se obtienen cuando se dominan ambos “kits” y se usa un “mix” de las herramientas, de acuerdo con las particularidades de cada situación práctica.
Conclusión: presentamos un poderoso método alternativo de planificación, que puede sustituir el TIRO con un camión de ventajas. El gerente o profesional que domine el uso de ese método será capaz de desempeñar su función de planificador con eficacia muy superior. Y la empresa que se empeñe en capacitar a su cuerpo gerencial para la aplicación coherente de ese método contará con un ejército de profesionales de alto desempeño. El impacto positivo sobre la competitividad será una consecuencia inevitable.
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Hasta la próxima edición!
Eduardo C. Moura
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Referencias bibliográficas:
[1] Mizuno, S. (editor) 1988, “Management for Quality Improvement – The Seven New QC Tools”, Productivity Press, Cambridge-MA, USA.
[2] Brassard, M. ( 1989), “The Memory Jogger Plus”, GOAL/QPC, Methuen-MA, USA.
[3] Moura, E.C. (1994), “As Sete Ferramentas Gerenciais da Qualidade – Implementando a melhoria contínua com maior eficácia”, Makron Books, São Paulo, SP (esgotado).
[4] Dettmer, H.W. (1997), “Goldratt’s Theory of Constraints – A Systems Approach to Continuous Improvement”, ASQ Quality Press, Milwawkee – WI, USA.