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Situando el contexto más amplio

El siglo pasado fue singular en la historia de la humanidad. Talvez los hechos más marcantes han sido la Revolución Industrial, el surgimiento de grandes corporaciones empresariales y el consecuente impacto de la tecnología sobre billones de seres humanos. Como ya afirmó J.M. Juran, el siglo XX puede ser resumido en una sola palabra: productividad. Nunca producimos tanto en tan poco tiempo, en los más diferentes campos, desde la agricultura hasta la comunicación. Pero en el pico de todo ese progreso, perdimos (entre otras cosas) algo muy importante: la visión sistémica que tenía el artesano de los siglos anteriores; la capacidad de producir obras-primas como hizo Da Vinci, Miquelangelo, Stradivarius, Beethoven y tantos otros. El taylorismo, pieza fundamental de la productividad, nos dejó como herencia la especialización del trabajo, llevada a cabo por áreas que llamamos de departamentos. Aunque en las últimas décadas ya era evidente la falencia del modelo “departamentalista”, aun hoy la mayoría de las empresas no son administradas como sistemas de negocio, pero si como meros aglomerados de áreas funcionales.

 Si la afirmativa parece exagerada, Haga una prueba: pida a gerentes o ejecutivos de diversas empresas que describan en una hoja de papel como está estructurada su empresa, y usted va a ver – en la gran mayoría de los casos - el tradicional organigrama y no una descripción de los procesos clave del negocio. La pérdida de la visión sistémica y la consecuente práctica equivocada de administrar partes del sistema como si fuesen entidades independientes es la raíz de la mayoría de los males empresariales de hoy: falta de comunicación entre las áreas, intereses conflictivos, redundancia y exceso de esfuerzos, burocracia, costo operacional elevado, producto de calidad marginal, personal estresado y desmotivado y, allá en la punta final, un batallón de clientes insatisfechos.

 

Cambiar es necesario!

Estamos en una época de transición. La nueva realidad clama por cambios. Para mantenerse competitivas, las empresas necesitan introducir en  el mercado, en tiempos cada vez menores, productos cada vez más complejos, con menos margen para errores y además con un cuadro de personal extremadamente liviano. La necesidad de aumentar la eficacia de las acciones gerenciales y técnicas nunca fue tan necesaria. En el medio de pocos trabajos serios y contribuciones sólidas abundan “gurus” con sus libros bien enmarcados y recetas espectaculares. Y a su merced se encuentran un público de empresarios impacientes por comprar pociones mágicas para sus dolores de cabeza, buscando... “pudín instantáneo”, como decía Deming. Pero en la cruel arena del mercado las frustraciones son en general mayores que los éxitos. Es evidente que existen las empresas modelo, islas de la excelencia empresarial, pero yo me refiero al vasto continente de las otras empresas. Sin considerar aquellas que simplemente van muriendo como sapo cocido sin ni siquiera saber porqué, el escenario típico de los intentos de mejoramiento organizacional muestra una verdadera “colcha de retazos” de “programas” e iniciativas más o menos espasmódicas, trayendo en su bolsillo todo un abanico de herramientas, las cuales, sin embargo, carecen de un ingrediente básico: integración.

Un gran desafío hoy es recuperar la visión sistémica perdida con la especialización del trabajo en el siglo pasado, sin embargo, adaptándola a la nueva realidad empresarial. En ese intento, mucho tiene que hablarse y escribirse sobre pensamiento sistémico y aprendizaje organizacional. Sin embargo, poca cosa consistente se ha realizado en muchas empresas, mismo las de porte y recursos considerables. Esta serie de artículos pretende presentar un abordaje pragmático, es decir, orientado a la acción, para que podamos ir más allá de la “visión” o “pensamiento” sistémico y tengamos, de hecho y sustancia, un sistema de negocio bien administrado en su integridad.

Las actividades vitales de cualquier empresa

Si queremos una empresa que de hecho se desempeñe bien como un sistema de negocio, vamos a enfocarnos en lo que es vital para su éxito. Y cuáles son las actividades vitales en un sistema de negocios? La lista de posibilidades es grande, pero creo que tres actividades son verdaderamente esenciales para que cualquier tipo de  empresa alcance consistentemente sus metas más amplias: la planificación  gerencial, el desarrollo de productos y servicios y el mejoramiento continuo de procesos. Todas las personas de la empresa están (o deberían estar) involucradas en por lo menos una de estas actividades. La sobrevivencia de la empresa en el mercado depende de cuan bien tales actividades sean ejecutadas. Su impacto sobre el desempeño global del sistema de negocios es directo y recto. En la planificación gerencial, en sus diversos niveles, se toman las decisiones críticas. Del desarrollo de productos depende el éxito de mañana en el mercado. Y el mejoramiento continuo de los procesos trata de mantener el nivel de competitividad proporcionado por las otras dos actividades.

Cuántas empresas han alcanzado niveles de clase mundial en el desempeño de aquellas actividades? Infelizmente la proporción es ínfima. Basta ver que del universo de millones de nuestras empresas apenas una docena llegó a los niveles de excelencia establecidos por el PNQ (Premio Nacional de la Calidad). La realidad típica de las empresas muestra un escenario que exige  mejoramientos significativos en las tres actividades vitales.

Síntomas indeseables que atormentan nuestro día-a-día

La siguiente lista de síntomas altamente indeseables relativos a las actividades vitales no debe ser sorpresa para la mayoría de las empresas. Verifique si su propia empresa no se encuadra en por lo menos algunos de ellos:

• Falta de visión del futuro y una inquietante sensación de sobrevivencia amenazada, delante de las turbulencias del mercado.
• Planes estratégicos que no despegan, o mejor, no aterrizan en la rutina operacional de la empresa.
• Productos aparentemente innovadores pero que encuentran una fría recepción por parte de los clientes, o que llegan demasiado tarde en el mercado y acaban sin calentar las ventas, las cuales son capturadas por la competencia.
• Problemas conocidos que se perennizan en la producción y en el campo.
• Problemas inéditos que van surgiendo con la introducción de nuevas tecnologías en los productos y procesos.
• Un presentimiento de que algo necesita cambiarse, mezclado con la frustración de no saber por dónde comenzar, o de ver fracasados los inútiles intentos de cambio comportamental y “concientización” del personal.

En busca de la causa de los síntomas

Cabe ahora preguntar: Si tales síntomas son críticos, por qué no se consigue eliminarlos? Si aquellas tres actividades son vitales, por qué la mayoría de las empresas no las cumple de manera eficaz? Por qué la mayor parte de los empresarios no se empeñan de cuerpo y alma en liderar la implementación de la excelencia empresarial, a pesar de los numerosos casos de éxito y datos incontestables que demuestran sus beneficios para los resultados de negocio?

La respuesta para tales preguntas difíciles pasa por, primeramente, reconocer que el escenario común a las tres actividades vitales es la resolución de problemas. Planear es resolver el problema de prever con exactitud suficiente el comportamiento futuro de la empresa; desarrollar productos es resolver el problema de concebir e implementar funciones útiles para clientes dispuestos a comprarlas; mejorar procesos es resolver el problema de elevar continuamente los niveles de desempeño de los mismos. Y cuál es el método que la inmensa mayoría de los ejecutivos, gerentes, ingenieros y demás profesionales vienen usando durante décadas para resolver problemas? Si abstraemos las particularidades de cada caso, constatamos que la “receta básica” es:

• una pizca de datos sobre la situación actual
• varias cucharadas de intuición
• un poco de “brainstorming” (apenas lo suficiente para aplacar la consciencia cuanto a la necesidad de usar alguna herramienta)
• mucha fe en la experiencia pasada
• mezcle todo y decida rápidamente sobre qué hacer
• haga rápido y parta para el próximo problema (curiosamente, siempre existe uno en la fila...)
• Nota: siempre que sea aplicable, use un computador para agilizar el proceso.

Por falta de siglas en el mundo corporativo, llamemos tal abordaje de TIRO: “Técnica Intuitiva para Remoción de Obstáculos”. El método TIRO posee algunos atributos bastante atractivos: es simple, rápido y natural, pudiendo ser usado tanto por individuos cuanto por equipos de trabajo, desde la alta dirección hasta la base operacional. Además de eso, las carreras de las personas más poderosas e influyentes en muchas organizaciones fueron construidas a base de TIRO. Todo esto hace este método bastante popular y largamente utilizado en las empresas. Es probable que el propio lector participe de sesiones de TIRO rutinariamente. Cada día, en cada empresa, incontables “TIROs” son disparados individualmente y en equipo, inclusive en el desarrollo de las tres actividades vitales. Con base en las observaciones de más de dos décadas de experiencia en empresas, puedo afirmar sin oportunidad de error:

“TIRO es la práctica estándar naturalmente aceptada y ampliamente utilizada para decisiones de planificación, desarrollo de productos y  mejoramiento de procesos en la mayoría de las empresas, hasta hoy”

Ahí está una comprobación simple. Pero es justamente a partir de tal hecho modesto y aparentemente inocente que se originan muchos de los grandes problemas en las empresas. Les afirmo que la práctica rutinaria del TIRO, nuestro método tradicional de resolver problemas, es la causa raíz de los síntomas indeseables listados anteriormente, y muchos otros aun más perjudiciales! Se suma a eso el hecho de que, en general, la alta dirección de las empresas no está consciente de las limitaciones del TIRO y desconoce la calidad única de métodos analíticos eficaces que pueden sustituirlo, y tendremos un efecto dominó que culmina con una verdadera tragedia empresarial.

Cómo?

Usemos el raciocinio lógico para demostrar la validez de la afirmativa anterior. Las Figuras 1a y 1b muestran un “Árbol de la Realidad Actual” (ARA) que revela, a través de una cadena de causa y efecto, el vínculo normalmente oculto entre aquellos síntomas indeseables y la inocente y “natural” práctica del TIRO en las actividades vitales de la empresa. Las flechas del “ARA” unen causas a efectos. Una elipse uniendo flechas significa que las causas condiciones necesarias, esto es, todas deben existir  para que ocurra el efecto. El “ARA” debe ser leído de abajo para arriba, usando afirmativas lógicas del tipo “si–entonces”. Ejemplo: SI “TIRO se acepta como método estándar para resolver problemas” Y SI “La alta dirección no está consciente de las limitaciones del TIRO y desconoce las contribuciones únicas que métodos analíticos alternativos pueden ofrecer” ENTONCES “La alta dirección no ve como mandatario el uso de métodos alternativos para sustituir el TIRO”. Continuando: SI “La alta dirección no ve como mandatario el uso de métodos alternativos para sustituir el TIRO” ENTONCES “No se destinan personas y recursos específicos para el uso de los métodos alternativos”. Y así por delante, hasta llegar  a los efectos indeseables en el tope del ARA. 

(ver Figura 1 abajo)

Vemos en la Figura 1 que las causas raíces están sutilmente ocultas detrás de por lo menos diez capas de causa y efecto. De hecho, en la correría del día-a-día, es muy difícil asociar las numerosas y pequeñas decisiones tomadas a base de TIRO y los efectos finales que la suma de las mismas acaba produciendo, un buen tiempo después. Se concluye también que para eliminar los síntomas indeseables debemos actuar sobre las causas raíces:

1. Mostrando a las personas con poder de cambiar el status quo, cuan perjudicial es la práctica del TIRO.
2. Apuntando una colección integrada de conceptos, métodos y herramientas analíticas alternativas, de comprobada eficacia.
3. Tomando acciones concretas para erradicar el uso del TIRO en las tres actividades vitales, sustituyéndolo por los métodos analíticos alternativos.

Este primer artículo buscó tratar del punto (1) arriba. El punto (2) será tratado en el resto de la serie, dando mayor énfasis para las actividades de planificación gerencial y de desarrollo de productos, donde la carencia de métodos analíticos eficaces es mayor.  El cumplimiento de la tarea (3) cabrá a los lectores con poder de decisión o de influencia.

Hasta la próxima edición!

Eduardo Moura

 

Figura 1