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En el afán de librarnos de la incómoda situación traída por un problema, tenemos la tendencia (casi que instintiva) de inmediatamente ofrecer una solución. Esto es lo que he llamado de TIRO (la “Técnica Intuitiva para Remoción de Obstáculos”). Aplicada al contexto de la innovación y desarrollo de nuevos productos, tal práctica trae consecuencias particularmente funestas. Eso porque en el ambiente de desarrollo de productos se difunde la popular creencia en la media-verdad (o media-mentira) de que la innovación es algo que ocurre en la cabeza de las personas creativas, como producto de su inteligencia, y de manera esencialmente desconectada de la realidad.

 Es lo que podríamos llamar de PII, el “Paradigma de la Innovación Inconexa”. Ese siniestro matrimonio del “TIRO+PII” vía de regla genera un hijo prematuro, a saber: un producto que llega al mercado de forma relativamente rápida, pero que acaba convirtiéndose en un fracaso de ventas. Sería también el principal motivo por el cual es extremadamente alto el riesgo de fracaso de aquellos emprendedores que buscan introducir algo realmente nuevo en el mercado. Tales situaciones pintan un cuadro irrisorio:

 

Se abren las cortinas del espectáculo mercadológico y el productor entra en escena, anunciando con entusiasmo: “Vean que maravilloso producto desarrollamos!”; y la audiencia mira curiosa, preguntando: “OK. Ellos nos presentan una linda solución, pero... ¿para cuál problema?”. Y, desanimados, salen todos de escena.

¿Por qué será que eso pasa con preocupante frecuencia? Ofrezco como respuesta básica la siguiente afirmación: la innovación no tiene sentido si no resuelve un problema relevante vivido por el cliente de la misma. En otras palabras, toda innovación debería ser una solución atractiva para una necesidad no satisfecha (o incompletamente satisfecha) del usuario final. Es decir: ningún cliente va a meter la mano en el bolsillo para pagar por algo que no resuelva un problema o necesidad ya existente en su realidad (sea en forma explícita o latente). Por ejemplo: el legendario Walkman de Sony no habría tenido el tremendo éxito que tuvo al ser lanzado hace 30 años atrás, si ya en aquella época no hubiese personas con la necesidad latente de oír música mientras practicaban deportes o hacían actividades que las alejaban de los aparatos convencionales. Es importante reconocer que esa necesidad no fue creada; ella ya existía en la realidad de los clientes (de hecho, fue un director de Sony que pidió a un amigo ingeniero de la empresa que encontrara una forma de oír ópera durante sus muchas horas de vuelo, y a partir de ahí surgió el Walkman!).

La comprensión de aquella simple afirmación puede redireccionar el estilo predominante en la innovación y desarrollo de nuevos productos, del simple “tener una buena idea” (enfoque en el productor y sus posibilidades técnicas) para el desafiante “identificar necesidades insatisfechas” (enfoque en el cliente y sus necesidades). Entonces, como consecuencia, las siguientes preguntas ganarían total relevancia:

• ¿Cuáles son los “gaps” entre las funciones que los actuales productos ejecutan e el nivel ideal de ejecución de las mismas?
• ¿Cuáles necesidades no están siendo atendidas por los productos existentes? ¿Qué nuevas funciones deberían ser ejecutadas para el cliente?

Y el próximo paso sería entender cuáles son los factores limitantes por los cuales tales funciones todavía no fueron implementadas, de manera total o parcial. Es aquí donde entra en escena el “principio del conflicto subyacente”, que hasta donde yo sé fue propuesto y aplicado por primera vez en el campo tecnológico por Genrikh Altshuller, el padre de TRIZ (aunque las raíces de ese principio estén en la dialéctica): “detrás de todo problema técnico existe una contradicción o conflicto entre requisitos contradictorios necesarios para el buen funcionamiento del sistema”. A la luz de ese principio, el problema es apenas un síntoma del conflicto subyacente, y la única forma de resolver el problema por la raíz es entender y eliminar el conflicto, encontrando una manera innovadora de atender plenamente a ambos requisitos, sin la tradicional solución de compromiso (“trade-off”). De paso: a esa misma conclusión llegó Eli Goldratt décadas después, en el campo de la administración, con la Teoría de las Restricciones (de hecho, la “nube de conflicto” de la TOC resulta de la aplicación de aquel principio, y es una poderosa herramienta para mapear y eliminar conflictos, inclusive en el campo tecnológico).

De ese modo, llegamos a la cuestión central de la innovación, por lo menos en el dominio empresarial: “¿qué conflictos técnicos tienen que ser eliminados para poder implementar las funciones requeridas para satisfacer la necesidad del cliente?”. Este enfoque confiere objetividad y mucha mayor eficacia a la cuestión de desarrollar productos innovadores y atractivos para los clientes. Practicarlo o no puede hacer la diferencia entre abrir nuevas fronteras para actuación de la empresa, o continuar combatiendo en el océano rojo de la feroz competencia.

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Hasta la próxima edición!
Eduardo C. Moura