“Si el proceso de negocio no comienza a partir del cliente, puede súbitamente encerrarse a partir del cliente.” (W. Scherkenbach)
A pesar de que vivimos en plena era de la información es espantosamente común ver a personas y organizaciones naufragando en un océano de información irrelevante, cuando no equivocada. Y de tal escenario típico no escapa la actividad de desarrollo de nuevos productos, con un agravante: en la mayoría de los casos, los especialistas en sus respectivos productos, servicios y tecnologías parecen creer que conocen profundamente la realidad que viven sus clientes, y que por lo tanto ya saben todo lo que los clientes necesitan, hasta más que los propios clientes.
Ese hecho pasa relativamente desapercibido en empresas que ya están hace algún tiempo en el mercado, por un fenómeno que podríamos llamar de “inercia mercadológica”: algún día en el pasado la empresa creó (o copió) un producto de éxito, creando una masa de clientes fieles que por un buen tiempo continúan comprando los próximos productos lanzados por la misma empresa. Lo que refuerza el comportamiento del tipo “ya se lo que el cliente quiere”.
Pero eventualmente ocurren uno o más fracasos de venta, y viene la vergonzosa constatación: “estamos distantes de los clientes; tratemos de escucharlos”. Y entonces, ¿qué se hace típicamente? “Contratemos un estudio de mercado”. Lo que equivale a decir: “No sabemos como entender a nuestros clientes; dejemos que alguien de afuera haga ese trabajo por nosotros”. Y la cosa sucede más o menos así:
- Se desarrolla un cuestionario con aquello que pensamos ser relevante para los clientes, o los puntos sobre los cuales queremos oír su opinión (y en ese momento se asume la tácita premisa de que ya sabemos lo que queremos y debemos oír...).
- La empresa contratada para hacer el estudio a su vez contrata algunos pasantes para componer o completar el equipo que va a entrevistar a los clientes.
- Al ser entrevistados, los clientes frecuentemente dicen cosas muy importantes, muchas de las cuales pasan desapercibidas por los que conducen la investigación, ya que estos no tienen experiencia suficiente con las particularidades del negocio en cuestión, y por lo tanto son incapaces de asociar el texto (lo que el cliente opina) con el contexto (la realidad específica del cliente, en su interacción con el producto).
- Enseguida, los especialistas de la empresa contratada para realizar el estudio interpretan la tabulación de los datos y ofrecen sus conclusiones en un voluminoso informe, perfumado por una presentación pirotécnica (perdónenme el sarcasmo...).
Por lo tanto, no debería ser motivo de espanto el hecho de que muy poca cosa nueva surja de esa práctica de investigación ya que, vía de regla, el informe final es apenas una sofisticada forma de presentar la interpretación que especialistas de marketing hicieron de la interpretación que personas que no conocen el negocio hicieron de aquello que el cliente dijo sobre aquellos puntos que personas distantes de la realidad de los clientes especificaron de antemano! Definitivamente, la oportunidad de que ese proceso proporcione la verdadera Voz del Cliente es simplemente nula. De ahí normalmente sale la Voz do Ejecutivo, la Voz del Gerente Comercial, la Voz del Ingeniero, la Voz del Investigador de Mercado, dejando allá en el fondo un remoto eco de la verdadera voz que deberíamos dejar que resuene con claridad: la Voz del Cliente.
Como consecuencia, se aumenta el abismo entre las personas que toman decisiones críticas para los nuevos productos y servicios, y la realidad de los clientes a quienes ellas buscan servir. Vale entonces la sabia advertencia hecha por John Le Carré: “El escritorio es un lugar peligroso para adquirir una perspectiva del mundo...”
¿Habrá una salida? Bien, un antídoto básico contra ese problema es el principio de “genchi genbutsu” recomendado por Toyota: vaya al “gemba” del cliente y observe atentamente la situación con sus propios ojos. Como ejemplo de esa práctica, usualmente el ingeniero jefe y el equipo de desarrollo de un nuevo producto Toyota pasan meses en convivencia con los clientes en su día-a-día. Y eso permite que el concepto fundamental y las características diferenciadoras del nuevo producto sean definidas con mayor claridad y precisión. Simple, sin cuestionario, sin tabulación, sin el espeso informe. Apenas un par de ojos atentos.
Pero no todas las empresas pueden darse tal lujo (aunque debieran hacerlo, ya que no existe actividad más vital para la sustentabilidad del negocio que la innovación). En ese caso, una energizante alternativa es que la investigación en el “gemba” del cliente sea realizada por un equipo de personas de la propia empresa, incluyendo los responsables por el desarrollo o mejoramiento del producto. Para eso, deberían seguir un método que permita que:
- Los clientes hablen libremente, sin limitarse a preguntas preconcebidas;
- Las necesidades explícitas reveladas por los clientes sean sintetizadas con exactitud;
- Las necesidades latentes (cosas que el cliente necesita, pero no sabe decir) sean detectadas por la observación atenta “in situ”;
- Todos los requisitos mandatorios, esperados y atractivos/innovadores para el cliente sean estructurados y priorizados, lanzando preciosa luz sobre las etapas posteriores de desarrollo del producto y mejoramiento de los procesos de realización, sin mencionar el desarrollo de nuevas estrategias de mercado.
Permítanme una nota comercial: hace más de diez años desarrollamos un método VOC (Voice of the Customer) que cumple con los requisitos descritos arriba. Y hemos comprobado la eficacia del mismo en varios de nuestros clientes.
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Hasta la próxima edición!
Eduardo C. Moura