En medio del alucinante océano de publicaciones destinadas al público empresarial, en mi opinión hay una montaña que se eleva majestuosa por encima del constante va y ven de las efímeras ondas del modismo corporativo: se trata del libro “Built to Last” (“Hechas para Durar”) de Collins y Porras, publicado en 1994. Este estudio magnífico contrasta un “grupo A” de 18 empresas denominadas “visionarias” con un “grupo B” de empresas de comparación, par a par. Por ejemplo: en el grupo de las empresas visionarias está 3M, mientras que su par en el grupo de comparación es Norton; del mismo modo en el grupo A está IBM, mientras que su par en el grupo B es Burroughs, y así para cada una de ellas. Todos los pares de empresas de ambos grupos fueron fundadas prácticamente en la misma época, están en el mismo mercado hace mucho tiempo, ya pasaron por varias generaciones de ejecutivos, pero hay una diferencia evidente. Prácticamente todo ciudadano civilizado del planeta conoce 3M e IBM, lo que no se puede decir de Norton y Burroughs. ¿Qué explica tamaña diferencia en la evidencia mundial, porte y desempeño entre los dos grupos? El libro responde esta pregunta de manera simplemente magistral. Pero quiero destacar aquí apenas uno de los puntos clave mencionados por los autores: la paradoja de la rentabilidad.
El gráfico al lado muestra como evolucionó la valorización de las acciones de las empresas, tomando como referencia el valor de US$ 1,00 en 1926, hasta 1990 (que fue cuando se concluyó el estudio). La curva inferior corresponde al crecimiento vegetativo del mercado, y llega a $415 en 1990. Las empresas de comparación (curva del medio), que se caracterizan por perseguir el lucro de manera constante, pragmática e incisiva, naturalmente rindieron mucho más que la media del mercado, llegando a $955 en el mismo período. Pero las empresas visionarias, que justamente reciben este nombre porque tienen (todas ellas) una visión de largo plazo que no tiene el lucro como gran meta final, dieron de largo en el grupo de comparación: aquel 1,00 dólar se transformó en nada menos que $6.356! Obviamente las empresas visionarias no son ingenuas con relación a la importancia de la rentabilidad, pero están profundamente convencidas que su razón de existencia, su misión en este planeta, está más allá del lucro. Su ideología (la combinación de valores, visión de largo plazo y la misión del negocio) está profundamente enraizada en cada funcionario e involucra factores más fundamentales que el lucro, por ejemplo: dar una contribución tecnológica a la sociedad, satisfacer los clientes, desarrollar el potencial humano y cosas del género. Todas las demás cosas están subordinadas, colocadas en segundo plano en relación a ese ideal supremo, inclusive el lucro, que es visto como una condición necesaria para que la visión se cumpla y también como un resultado casi que inevitable del cumplimiento de la visión, pero nunca como la finalidad en sí. Y, paradójicamente, es a causa de esta visión aparentemente romántica que las empresas visionarias son mucho más rentables!Que enorme diferencia de visión y mentalidad en relación a la inmensa mayoría de las demás empresas! Las empresas “no visionarias” se auto-restringen (incluyendo su rentabilidad) porque frente al dilema “A:cumplir las metas de rentabilidad de corto plazo y después ver lo que podemos hacer en el futuro” versus “A’: arriesgar o sacrificar la rentabilidad de corto plazo para avanzar en dirección a la visión de largo plazo”, ellas invariablemente y sin pestañear deciden por (A), comprometiendo (A’). Esto porque asumen (inconscientemente) algunas premisas equivocadas, tales como: “solamente asegurando el lucro en el corto plazo es que podemos prosperar en el futuro”, o aun: “en la práctica, a pesar de cualquier otro discurso que hagamos, la razón de ser de nuestra empresa es generar lucro – y todo lo demás se queda en segundo plano”. Para usar una expresión gringa, “it all boils down to money...” Por eso no arriesgan, no apuestan en el futuro, y acaban perdiendo grandes oportunidades de innovación, crecimiento y valorización. En otras palabras: el pragmatismo financiero castra la capacidad de soñar.
En contraste, las empresas visionarias apuestan pesado en lo que Collins y Porras llamaron de “BHAGs” (Big, Hairy, Audatious Goals”), es decir: invierten y arriesgan mucho en objetivos extremamente audaces. Por ejemplo, uno de los 14 principios de Toyota (sin duda una empresa visionaria) es “fundamentar las decisiones gerenciales en la visión de largo plazo, aunque sea a costa de los objetivos financieros de corto plazo”. Por ejemplo, Toyota asumió el BHAG de “lanzar un vehículo para el Siglo XXI, con altísima eficiencia de combustible”, del cual salió Prius, el primer vehículo producido en masa con sistema híbrido de propulsión. El retorno de la inversión sólo empezaría después de haber vendido 300.000 unidades, un número que en la época nadie podría estar seguro que fuera alcanzado en menos de 10 años! Pues bien, las ventas de Prius ya pasaron de un millón de unidades desde su lanzamiento mundial en 2001, y continua vendiendo más que pan caliente. Hoy Toyota hace proyecciones de vender un millón de vehículos híbridos a cada año (incluyendo la línea Lexus).
Vamos concluyendo... No es posible mover el corazón de las personas con un discurso por la rentabilidad (con posible excepción de los accionistas). Y ya que el lucro final depende crucialmente del genuino comprometimiento de los colaboradores, hay que tocar sus corazones y mentes con algo genuinamente inspirador (y el vil metal no tiene este mérito). Además, la persecución pragmática del lucro en el corto plazo coloca a la empresa en conflicto con los intereses de los clientes, proveedores y demás aliados clave. Y finalmente, la presión por obtener resultados financieros de corto plazo restringe las posibilidades y obstruye la visión de largo plazo. En resumen: para tener más lucro, no ponga el lucro en primer plano.
Hasta la próxima edición!
Eduardo C. Moura
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