Se inicia un año más y las empresas se preparan para enfrentarlo. En este momento de mayor o menor optimismo en el calendario anual de negocios, permítanme inferir con respecto al escenario típico de la gran mayoría de las empresas: al final del año anterior ya fue minuciosamente realizado el sagrado rito de numerología denominado “budget”; las metas numéricas correspondientes ya fueron presentadas, aprobadas y enviadas a la “Corporate”, junto al compromiso tácito de cumplimiento de las mismas. Y también ya fueron enviadas las justificaciones de por qué ciertas metas del año anterior no fueron cumplidas (está claro que no se requiere cualquier justificación para las metas que fueron cumplidas o excedidas – a propósito, recuerda un artículo anterior sobre este desafortunado hábito?). Continuando: algunas empresas están entusiasmadas con el promisorio “programa del año”, otras apasionadas con el lanzamiento del nuevo producto, otras todavía se encuentran encantadas con el plan estratégico cuidadosamente trazado por la dirección. Sin embargo, los meses van pasando y acabamos siendo totalmente absorbidos por la rutina de trabajo, nos involucramos hasta el cuello con los problemas del día-a-día y llegamos al final del año virtualmente chamuscados de tanto apagar incendios, cuando entonces es tiempo de dedicarnos nuevamente al “budget”, y el ciclo se repite.
Si este escenario no le suena familiar, una de dos: o usted está en una de aquellas empresas que de manera ciega e inocente van navegando al sabor de las ondas y mareas de cada mes (hasta que la misericordia divina así lo permita) o entonces usted pertenece a una organización ejemplar que año tras año conquista un nivel superior de desempeño, y sabe exactamente porqué lo hace (si es este su caso, puede terminar la lectura por aquí). Pero si aquella descripción le suena suficientemente exacta y trae consigo una inquietante sensación de incomodidad, entonces es relevante preguntar “¿por qué ocurre esto?”.Está claro que la respuesta definitiva involucra una infinidad de factores internos y externos, específicos de la realidad de cada empresa. Pero lo que me anima a proseguir con esta reflexión es que, por el hecho de que aquel escenario es tan común y reincidente, debe haber algo fundamentalmente equivocado en la manera como la mayoría de las empresas llevan a cabo sus esfuerzos de sobrevivencia o mejoramiento. Creo que el problema central está en el hecho de que, frente a los inevitables imprevistos del día-a-día (los cuales amenazan la rentabilidad y el cumplimiento de las metas de corto plazo) las personas, en los diferentes niveles jerárquicos, inmediatamente salen del “modo de operación preventiva/planificada” para el “modo de operación reactiva/improvisada”. Como consecuencia, a cada ataque de Murphy, los objetivos que fueron cuidadosamente establecidos en el inicio del año van perdiendo la prioridad y acaban siendo abandonados a medio camino. El resultado inevitable es que, a duras penas, sólo aseguramos el mínimo necesario para la sobrevivencia del negocio, mientras las verdaderas innovaciones y los potenciales “saltos de calidad” en el desempeño acaban quedándose en el nivel de frustradas intenciones, aunque muy loables. Alguien podría decir que la causa raíz del problema está en la crónica falta de uso de metodologías y herramientas eficaces (que aun hoy es común en el medio empresarial) pero esta sería una respuesta insuficiente, ya que por ahí hay mucha gente a quienes les va mal a pesar de implementar Lean y Seis Sigma, por ejemplo. ¿Será entonces que el punto neurálgico está simplemente en la falta de empeño en la ejecución? En ese caso, la estrategia “just do it” sería la solución... Pero me parece que esta también no es una explicación suficiente, pues hay gente que ejecuta planes con rigor militar, y mismo así fracasan. Quien sabe entonces la causa fundamental está en la calidad de la ejecución? Una vez más, no creo que esto explique todo, pues la estrategia “do it right the first time” también demostró ser insuficiente. Por lo tanto, si independientemente de lo que hicimos y de cuan bien lo hicimos, los resultados deseados no vienen, me parece forzoso concluir que (bien o mal) hicimos las cosas equivocadas! Aprendí con un amigo un dicho atribuido a Peter Drucker: “no existe nada más inútil que hacer eficientemente algo que nunca debió ser hecho”. Por lo tanto, me parece que la cuestión fundamental está en la definición de la cosa correcta a ser realizada. Y esta “cosa correcta” es aquella que, ejecutada hoy, permite el mayor salto posible en dirección al estado ideal deseado por la organización (su meta global, o misión). Identificarla no es cosa trivial, pero ahí está la contribución indispensable de la Teoría de las Restricciones. Ejecutarla también no es fácil, y es ahí que se hace igualmente indispensable hacer uso de los métodos y herramientas de Lean, Seis Sigma y Gestión por Procesos, de forma armoniosa y coherente (un paréntesis comercial: lea más sobre la integración de estos cuatro abordajes en la página web Excelencia 360˚.
Por lo tanto, además del empeño en la ejecución y de la calidad en la ejecución, existen otros dos factores fundamentales frecuentemente desconsiderados y que acaban generando aquel cuadro desconsolador pintado en el inicio: la vital necesidad de identificar la restricción o “problema central” del sistema de negocio, y la no menos vital necesidad de tratarla de manera eficaz y rápida. Ya vi estrategias brillantes y de altísimo potencial que nunca despegaron porque no fueron lideradas e implementadas con la velocidad necesaria. No basta mejorar. Es crucial mejorar rápidamente. Los clientes no son seres pasivos, y cada vez están más exigentes e impacientes. La competencia tampoco está parada. Entonces tenemos que realizar mejoramientos competitivos, lo que significa hacer la cosa cierta correctamente, anticipándose a las necesidades de los clientes y a los movimientos de la competencia. Para esto es necesario inculcar, por lo menos en las personas clave de la organización, un saludable sentido de urgencia: “Do the right thing right the first time, and right now!”.
Hasta la próxima semana!
Eduardo C. Moura
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