“La planificación es una cosa muy buena. Los planes, generalmente, son inútiles. Por lo tanto, haga la planificación, pero bote los planes! ... Mucho esfuerzo para generar previsibilidad acaba produciendo el efecto opuesto.” (Mary Poppendieck)
Aunque el trabajo de esta brillante autora (www.poppendieck.com) esté enfocado en el desarrollo de software, sus constataciones pueden ser extendidas mucho más allá. Anticipando la reacción de espanto de sus lectores con relación a las afirmaciones arriba, en uno de sus interesantes artículos (disponibles en el website) ella afirma: “Un ratito! (bien, estoy dando un toque latino a la traducción, además de abstraer el texto más allá del contexto de desarrollo de software) Qué hay de malo en planificar el trabajo y enseguida trabajar sobre el plan?
Dos cosas están mal: en primer lugar, si usted no sabe todo lo que es posible saber antes de planificar, entonces usted está creando un plan a partir de especulación. Por lo tanto, los resultados serán igualmente basados en especulación. Y en segundo lugar, las cosas cambian. Si usted no tiene ciclos de retroalimentación rápidos y frecuentes durante la ejecución del plan, usted lo estará realizando para la situación que existía al inicio del plan, pero que ya no corresponde a la situación actual.”¿Qué hay de común entre un plan de desarrollo de software, o desarrollo de cualquier otro producto, un plan de construcción civil, un plan estratégico o cualquier otro tipo de plan complejo? El punto común es: se atrasa la entrega, se pasa del presupuesto y se modifican las condiciones especificadas. Es decir: plazo, costo y calidad generalmente marchan. Y ahí está la paradoja de la previsibilidad: todas las horas minuciosamente calculadas para la ejecución de las actividades, cada centavo cuidadosamente justificado en el presupuesto, y todos los detalles técnicos rigurosamente especificados en el inicio del plan, todo esto, nunca se cumple al pie de la letra; siempre hay modificaciones! (y Murphy trata de orientarlas para el lado malo...) Pero la verdad es que la paradoja de la previsibilidad va más allá de la planificación. Abarca, en realidad, la cuestión del control gerencial, presente no apenas en la planificación tradicional, sino también en otras situaciones, por ejemplo: el control que ejerce una corporación sobre el cumplimiento de las metas especificadas para una infinidad de indicadores de desempeño de sus unidades de negocio esparcidas por el mundo; el control que ejerce un departamento de producción sobre cada minuto trabajado por los operarios; el control hecho por un sector de contabilidad sobre cada gasto de cada departamento de la empresa etc.
A esta altura, cabe preguntar: ¿por qué ocurre esto en tantas actividades distintas, en cualquier tipo de empresa, en cualquier país? Cuál es el “hueco” fundamental que puede explicar la crónica imprevisibilidad en el cumplimento de metas cuidadosamente establecidas y rigurosamente controladas? Aquí caemos en un punto ya tocado en uno de los artículos anteriores: la falacia de la fragmentación, cuya línea de raciocinio es la siguiente: “Vea bien... la situación (del plan, de las metas corporativas, del presupuesto, etc.) es muy compleja. Entonces vamos a dividir el todo en las pequeñas partes que lo componen (cada pequeña tarea del plan, cada departamento, cada cuenta del presupuesto, etc.) y tratemos de controlar cada parte de modo preciso y riguroso. Porque si aseguramos que cada parte cumpla lo que le concierne, entonces el resultado final será el esperado.” Podemos llamar esto de “premisa aditiva”. Suena lógico, pero es totalmente falso! Porque el mundo en el que vivimos es esencialmente interactivo o multiplicativo, y no simplemente aditivo. Invoca uno de los axiomas de la teoría de sistemas: “la suma de los puntos óptimos de las partes no resulta en el punto óptimo del sistema” (axioma muy “rezado”, pero poco entendido). Por ejemplo: vamos construir el rostro femenino más bonito del planeta: unamos los labios más bonitos, los ojos más fascinantes, la nariz más hermosa, el cachete más suave, el par de orejas más delicado, el cabello más lindo ... y el resultado sería sin duda un conjunto tosco, que carece de la armonía que caracteriza la verdadera belleza. Regresando al rudo ambiente empresarial: al final, ¿qué es lo que invalida la premisa aditiva? Podemos resumir la respuesta en dos palabras: flujo y variación. Las partes del sistema interactúan, y cada una está sujeta a los efectos de la variación, no apenas interna sino también (y principalmente) externa. Y el resultado final es determinado no por la suma aislada del trabajo de cada parte, pero si por el flujo del trabajo entre las partes interdependientes. Y sobretodo, en cualquier organización humana, no se trata de interacción entre partes mecánicas. Se trata del flujo de trabajo entre personas, que reaccionan a las prácticas gerenciales según estándares no exactamente encuadrados en las leyes de la Física... Todo esto hace que la soñada “previsibilidad aditiva” se vaya a la basura. Y el problema no es la falta de control, pero si la propia filosofía tradicional de control, que está más que acabada. Simplemente no funciona. Para salir de la paradoja de la previsibilidad, es necesario cambiar el paradigma del control (esto no significa eliminar el control, lo que resultaría en caos). ¿Cómo? Hay soluciones listas por ahí, algunas más desarrolladas y probadas que otras, pero con resultados claramente superiores en relación al control tradicional. Ya pasé del tamaño normal del texto, y abusé de su tiempo y paciencia, pero dejo algunos tips finales: para la administración de proyectos complejos o críticos, hay el método de la Cadena Crítica, de la Teoría de las Restricciones; para el dilema de la medición y control financiero hay el método de Contabilidad de Throughput, también de la Teoría de las Restricciones. Y para el desarrollo de productos, hay el ejemplo del Sistema Toyota de Desarrollo, o “Lean Product Development” (no lo confunda con “Lean Production”, o Sistema Toyota de Producción). Es difícil de creer, pero Toyota nunca atrasa el lanzamiento de un nuevo producto. Y ya hace algunos años, ellos conmemoraron el lanzamiento de un vehículo con cero alteraciones de diseño! Aclara Mary Poppendieck: “Veamos el mecanismo de Toyota para la programación del desarrollo de un producto. El ingeniero-jefe de un nuevo vehículo define las fechas de los hitos o ‘milestones’ del programa: esbozos del vehículo, modelo en arcilla, diseño estructural, primer prototipo, segundo prototipo, producción piloto, inicio de la producción. No existe ‘master schedule’, red PERT, diagrama de Gannt ni acompañamiento del porcentaje de tareas realizadas. Las personas en cada función saben lo que se espera de ellas en cada hito, y cumplen lo esperado. Es tan simple como esto. Si un ingeniero necesita información o piezas para cumplir el hito, va atrás de lo que necesita. No hay disculpas; todos encuentran por si mismos una solución para cumplir el plazo... Una programación ágil y dinámica es mejor implementada por gente inteligente, no por una planificación centralizada. El desafío de la gerencia es organizar el trabajo de modo que las personas tengan el entrenamiento, herramientas, habilidad y motivación para entregar resultados confiables consistentemente. Cuando usted pueda hacer esto, tendrá una organización madura.” Pero todo comienza con reconocer la completa ineficacia del control gerencial tradicional. Y esto puede doler, al inicio...
Hasta la próxima semana!
Eduardo C. Moura
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