Estamos en una época de transición. La nueva realidad clama por cambios. Para mantenerse competitivas, las empresas necesitan introducir en el mercado, en tiempos cada vez menores, productos cada vez más complejos, con menos margen para errores y, a más de esto, con un cuadro de personal bien reducido. La necesidad de aumentar la eficacia de las acciones gerenciales y técnicas nunca fue tan urgente. Está claro que existen algunas empresas modelo, islas de la excelencia empresarial, pero yo me refiero al vasto continente de las otras empresas. Desconsiderando aquellas que simplemente van muriendo como sapo cocido sin ni siquiera saber por qué, el escenario típico de los intentos de mejoramiento organizacional muestra una verdadera colcha de retazos de programas e iniciativas más o menos espasmódicas, trayendo en su conjunto todo un abanico de herramientas las cuales, sin embargo, carecen de un ingrediente básico: integración.
Si queremos una empresa que de hecho se desempeñe bien como un sistema de negocio, debemos enfocarnos en lo que es vital para su éxito. Y hay tres actividades verdaderamente esenciales para que cualquier tipo de empresa alcance consistentemente sus metas más amplias: la planificación gerencial, el desarrollo de productos y servicios y el mejoramiento continuo de procesos. La realidad típica de las empresas muestra serios problemas relacionados a aquellas tres actividades vitales, los cuales tienen como resultado final la pérdida de competitividad:
- Planes estratégicos que no despegan, o mejor, no aterrizan en la rutina operacional de la empresa.
- Productos aparentemente innovadores pero que encuentran una fría recepción por parte de los clientes, o que llegan demasiado tarde al mercado y no contribuyen para aumentar las ventas, las cuales son capturadas por la competencia.
- Problemas conocidos que se perennizan en la producción y en el campo.
- Problemas inéditos que van surgiendo con la introducción de nuevas tecnologías en los productos y procesos.
Y cuál es el “método” que la inmensa mayoría de los ejecutivos, gerentes, ingenieros y demás profesionales viene usando durante décadas para intentar responder a tales problemas? Si abstraemos las particularidades de cada caso, constatamos que la “receta básica” es:
- una pizca de datos sobre la situación actual
- varias cucharas de sopa de intuición
- un poco de “brainstorming” (apenas lo suficiente para calmar a la consciencia sobre la necesidad de usar alguna herramienta)
- mucha fe en la experiencia pasada
- mezcle todo y decida rápidamente sobre lo que hay que hacer
- haga rápido y parta para el próximo problema (curiosamente, siempre existe uno más en la fila...)
- Nota: siempre que sea aplicable, use un computador para agilizar el proceso.
Por falta de siglas en el mundo corporativo, llamemos tal abordaje de TIRO: la “Técnica Intuitiva para Remoción de Obstáculos”. El método TIRO posee algunos atributos bastante atractivos: es simple, rápido y natural, pudiendo ser usado tanto por individuos como por equipos de trabajo, desde el escalón más alto hasta la base operacional. Además, las carreras de las personas más poderosas e influyentes en muchas organizaciones fueron construidas en base del TIRO. Todo esto hace que este método sea bastante popular y largamente utilizado en las empresas. Es probable que el propio lector participe de sesiones de TIRO rutinariamente. Cada día, en cada empresa, incontables “TIROs” son disparados individualmente y en equipo, inclusive en el desarrollo de las tres actividades vitales. Con base en las observaciones de más de dos décadas de experiencia en empresas, puedo afirmar sin oportunidad de error:
“TIRO es la práctica estándar naturalmente aceptada y ampliamente utilizada para decisiones de planificación, desarrollo de productos y mejoramiento de procesos en la mayoría de las empresas, hasta hoy”
Ahí está una constatación simple. Pero es justamente a partir de tal hecho simple y aparentemente inocente que se originan muchos de los grandes problemas en las empresas. Es posible demostrar con rigor lógico que la práctica generalizada del TIRO es la causa raíz de todos los problemas indeseables listados anteriormente! (lo que no hago aquí por falta de espacio; pero quien quiera más detalles sobre esto, basta pedirme). Se suma a esto el hecho de que, en general, la alta dirección de las empresas no está consciente de las limitaciones del TIRO y desconoce las calidades únicas de métodos analíticos eficaces que pueden sustituirlo, y tendremos un efecto dominó que culmina con una verdadera tragedia empresarial. Normalmente no estamos conscientes de esto porque, en la correría del día-a-día, es muy difícil asociar las numerosas y pequeñas decisiones tomadas en base del TIRO a los efectos finales que la suma de las mismas acaba produciendo un buen tiempo después. Para salir del lío, una posible línea de acción sería:
- Mostrar a las personas con poder de cambio del status quo, cuan nociva es la práctica del TIRO.
- Adoptar una colección integrada de conceptos, métodos y herramientas analíticas alternativas, de comprobada eficacia. En este punto, no es necesario reinventar la rueda: basta integrar armoniosamente las contribuciones de la Teoría de las Restricciones, Sistema Lean de Producción, Seis Sigma y Gestión por Procesos (lo que he llamado de Excelencia 360°).
- Tomar acciones concretas para erradicar el uso del TIRO en las tres actividades vitales del negocio, sustituyéndolo por los métodos analíticos alternativos.
Hasta la próxima semana!
Eduardo C. Moura
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