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Déjeme adivinar: si usted es un director, gerente o ingeniero del área técnica, por lo menos 70% de su tiempo se gasta en la resolución de problemas que ocurren durante la manufactura o uso de los productos de su empresa. Si usted (humildemente) está de acuerdo, prosigamos: esos problemas, en su absoluta mayoría, son en la realidad una cierta proporción de fallas en la atención a determinados requisitos de diseño o de manufactura, especificados internamente por la Ingeniería o externamente, por los clientes (Figura 1, curva A). ¿Acerté de nuevo? Y la reacción a cada uno de esos problemas es, vía de regla, accionar las sirenas y movilizar a la brigada de incendio hasta que el fuego haya sido dominado, correcto? Ahora responda con sinceridad: ¿qué pasa después de que aquel esfuerzo de mejora surtió efecto, y todos los productos ahora atienden a las especificaciones (Figura 1, curva B)? ¿Usted conmemora la conquista del Cero Defectos y para, no es verdad? Al final, continuar buscando la mejora hasta la curva C sería un perfeccionismo oneroso, no? La respuesta a esta pregunta es si, y no.

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Si, si pensamos en lo que normalmente se haría para alcanzar la curva C: apretar tolerancias de los componentes del producto, usar materiales más nobles, comprar equipos más modernos, aumentar los controles de proceso, y cosas del género, las cuales tienen todas una contrapartida de costo. Pero la respuesta se hace un retumbante no, si utilizamos la Ingeniería Robusta (ER). Por el contrario, en lugar de aumentar el costo, con la IR no es raro alcanzar (en poco tiempo) la curva C y, simultáneamente, reducir costos y plazos! ¿Pero cómo? Es exactamente esto lo que pretendo demostrar en este artículo en tres partes. Pero antes de hablar sobre el cómo, me gustaría insistir un poco más en el porqué. Bien, cuanto a la mejora de A para B, con IR o sin IR, todo mundo está de acuerdo que es necesario librarse de los defectos. La región roja acarrea los tradicionales y tangibles “costos de la (mala) calidad”: chatarra, retrabajo, garantía, etc., los cuales tenemos que eliminar. ¿Pero será que es justificable el esfuerzo de mejora de B para C? ¿Por qué y para qué debemos ir más allá de la simple reducción continua de defectos (cuyo límite es cero)  y buscar la reducción continua de la variabilidad (cuyo límite es la perfección), aunque ya estemos atendiendo a los requisitos especificados? ¿Será que B ya no es bueno lo suficiente? Permítame convencerlo de lo contrario, caso haya discordancia de su parte.

Primer punto: la Figura 1 representa “calidad” según una definición realizada por el diseñador, que es quien estableció los límites de tolerancia, pues la clasificación “bueno” o “rechazado” depende de la atención  a tales límites. Bajo tal punto de vista, da lo mismo tener la curva B o C, pues ambas estarían “aprobadas”. Sin embargo, esta visión estrecha de calidad, interna a la empresa, es bastante inadecuada para garantizar la satisfacción de los clientes. Basta pensar en cuantas veces, en su propia empresa, un producto atendió a todas las especificaciones, fue aprobado en todos los requisitos y posteriormente presentó problemas junto a los clientes. ¿Varias veces, no? Esto porque cuando cambiamos el tema de calidad para el enfoque correcto, que es en el cliente final, de inmediato desaparecen los límites de especificación (Figura 2). Los usuarios de un producto no están interesados en especificaciones ni disponen de medios para estar midiendo

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los numerosos parámetros de desempeño que determinan su juicio final de que sea un producto “bueno” o “malo”. Entonces, salimos de la situación ficticia y aparentemente segura de la Figura 1, en la cual calidad es una entidad digital (bueno o rechazado), para enfrentar la situación real y mucho más difusa de la Figura 2. Aquí, solamente la variación de las percepciones de un mismo cliente, la variación de las percepciones entre diferentes clientes, además de variaciones en las condiciones ambientales y de uso del producto, literalmente millones de diferentes condiciones! Entonces, bajo este punto de vista, ¿cuál curva (B o C) tiene más chance de satisfacer una parcela mayor de los clientes? Sin duda alguna, la curva C! Para no quedarnos en el vacío, cito como ejemplo el caso de los televisores Sony (1979). Las curvas del parámetro densidad de color (que define la nitidez de la imagen), para el mismo modelo de televisor, eran equivalentes a la curva B para la fábrica de San Diego, y la curva C para a fábrica de Toquio. Es decir, mientras que los americanos buscaban apenas encajar los productos dentro de la tolerancia, los japoneses iban más allá, buscando reducir continuamente la variabilidad en torno del valor ideal. Resultado: en el propio mercado americano, los televisores japoneses gozaban de mejor reputación y vendían más, aunque exteriormente fueran idénticos a los americanos. Porque un producto de calidad marginal (en una de las extremidades de la curva B), aunque esté dentro de la tolerancia especificada, puede traer insatisfacción para aquellos clientes más exigentes (y el número de ellos crece a cada día). Y no es necesario decir que un cliente insatisfecho genera costos intangibles para la empresa (pérdida de ventas futuras para la competencia, por ejemplo), cuyo monto supera en mucho los clásicos “costos de la calidad”. Esto ya no ocurre con la curva C, pues en ella los productos son mucho más homogéneos.  Entonces, la suma de múltiples experiencias positivas con un producto cuyo desempeño es uniforme y consistente, además de evitar los costos intangibles, acaban por consolidar la reputación de calidad de la empresa. 

Segundo punto: la mentalidad “arco de gol” por detrás de la curva B (bola en la rede es gol, no importa por donde entre), reproducida a lo largo de todos los parámetros de todos los productos de la empresa, acaban por determinar un desempeño global frecuentemente mediocre, por la simple acumulación de tolerancias (suma de las variaciones individuales). Ejemplo real: en el inicio de los años 80, una ensambladora americana poseía dos proveedores de caja de transmisión: un americano y un japonés, para los cuales fueron pasados el mismo conjunto de diseños y tolerancias. El proveedor americano producía piezas “buenas” según la curva B, pero cuando tales piezas eran ensambladas para formar el producto final, una buena parte  de las cajas de transmisión presentaba el clásico problema del “ronquido” (ruido audible), aún dentro del período de garantía. Sin embargo, las cajas de transmisión del proveedor japonés no presentan ningún problema, pues ya en aquella época él era adepto y practicante de la mentalidad del “tiro en la mosca” para cada componente del producto (curva C). 

Tercer punto: suponga que un fabricante sufra presión de los competidores y de los clientes para reducir costos (¿esto le suena familiar?). Bien, si su producto varía según la curva B, él prácticamente está “amarrado”, sin flexibilidad, pues hasta ligeras alteraciones en la media o en la  dispersión del proceso causarán una cierta proporción de defectos o fallas. Pero si consiguió mejorar hasta el nivel de la curva C, él puede ahora invertir parte del mejoramiento obtenido en reducción de costo. Ejemplo real: un fabricante americano de componentes electrónicos tenía que atender a un requisito mínimo de 50 micra de espesor de capa de oro depositada en el terminal de un componente. Inicialmente su proceso tenía una desviación estándar de 7 micra, razón por la cual era obligado a ajustar la media para 76 micra (un poco más de tres desviaciones estándar arriba del requisito mínimo), gastando más oro que lo necesario, bajo pena de generar piezas defectuosas en el caso de intentar disminuir la media. Después de aplicar la IR la variabilidad del proceso fue reducida para 1,2 micra, sin cualquier inversión adicional, y con el beneficio extra de agilizar el proceso. Entonces, con el proceso optimizado, él puede ajustar la media para 59 micra, ofreciendo el mismo nivel de calidad anterior, sin embargo con una economía anual de US$ 400 mil en el consumo de oro! En resumen, la curva C ofrece oportunidades de reducir costo, lo que no es el caso de la curva B.

Cuarto punto: suponga que dos fabricantes (B e C) entren en competencia para proveer una materia-prima para un cliente importante. Ambos tienen el mismo precio y ambos atienden a las especificaciones, habiendo sido aprobados en todos los test. Sólo que el producto de uno varía según la curva B, y otro según la curva C. Manteniendo todo lo demás igual, ¿quién deberá ser el escogido? Apuesto que usted respondió: el fabricante C. Pero, ¿por qué? Es porque el desempeño del producto del fabricante C inspira más confianza y probablemente serán necesarios menos ajustes y atrasos para procesar diferentes lotes del mismo. Y nadie evolucionó por acaso de la situación B para la C, pero si a través de un mayor aprendizaje y  know-how. Es decir: además de todas las ventajas que ya describimos, la curva C también considera el valor del conocimiento. El fabricante C posee mayor dominio tecnológico, lo cual será utilizado en productos futuros, por esta razón pasamos a confiar más en él y le daremos preferencia.

Para concluir, podemos decir que, mientras la mentalidad “tiro en la mosca” está en perfecta sintonía con la filosofía de mejoramiento continuo, la mentalidad “arco de gol” acaba imponiendo límites a la misma, pues sólo practica el mejoramiento hasta un cierto punto (atención a los requisitos). Como dice el Dr. Taguchi, “tolerancias y especificaciones son útiles apenas para negociación; en la práctica, ellas son una barrera contra el mejoramiento continuo”. La mentalidad “arco de gol” trae también otros “efectos mortales” a las personas involucradas en el proyecto y manufactura de productos, tales como: la creencia ingenua de que “si nada equivocado fue observado, entonces está todo correcto”, el hábito de apagar incendios de rutina y la consecuente imposibilidad de pensar en maneras más fundamentales de mejorar la calidad que no sea resolver problemas etc., asuntos que no puedo expandir aquí, por falta de espacio.

En resumen, la postura “tiro en la mosca” (curva C) es para aquellas empresas que de hecho practican el mejoramiento continuo y que están efectivamente comprometidas en asegurar la satisfacción del cliente, de manera proactiva. Ya la postura “arco de gol” (curva B) es para aquellas que se satisfacen apenas con el discurso del mejoramiento continuo, y cuya práctica se resume a, reactivamente, mejorar lo suficiente para librarse de los actuales dolores de cabeza.

Espero haberlo convencido, o reafirmado sus convicciones anteriores, de que la reducción de la variabilidad más allá de la tolerancia - en dirección al valor ideal - representa un cambio fundamental de paradigma, el cual es el punto de partida de la Ingeniería Robusta. En la segunda parte de este artículo veremos como esto puede realizarse. Hasta pronto!

Hasta la próxima edición!

Eduardo C. Moura