Planificación Estratégica Enfocada

Deming ensina que planejar é fazer previsões. Tal tarefa nunca foi algo simples, mas quando se trata de planejar a estratégia empresarial, o grau de complexidade é ainda maior. Principalmente nos dias de hoje em que, em menos tempo e com menor margem para erros, temos de lidar com sistemas de negócios mais complexos do que nunca! O processo de planejamento e desdobramento estratégico aqui proposto integra os pontos fortes de duas poderosas metodologias: o Hoshin Kanri (Gerenciamento por Diretrizes) oriundo do Japão nos anos 70, e o mais recente “Thinking Process” (Processo de Raciocínio Lógico) da Teoria das Restrições. Ambas abordagens partem do ponto de vista sistêmico, como é necessário para o planejamento estratégico. Além disso, ambas advogam a absoluta necessidade de identificar e desenvolver o único ou os poucos focos estratégicos vitais, capazes de causar maior impacto no sistema de negócios.

Essas metodologias trouxeram valiosas contribuições à administração moderna. Se bem aplicadas, cada uma pode transformar radicalmente a realidade da empresa, ajudando-a a superar os desafios da competitividade. Entretanto, algumas limitações podem ser apontadas quanto à implementação dessas metodologias:

Por um lado o Hoshin Kanri, principalmente em suas primeiras aplicações na empresa, tende a gerar um plano estratégico não suficientemente focado, e como conseqüência o desdobramento operacional acaba sendo volumoso, o que sobrecarrega as equipes de trabalho envolvidas nos diversos níveis. O resultado típico é que, apesar dos avanços em relação ao planejamento estratégico tradicional, nem tudo o que foi desdobrado consegue ser de fato implementado.

Por outro lado, o Thinking Process, por enfocar os elos fracos do sistema, acaba por atentar apenas para os aspectos negativos do mesmo, ou seja, as deficiências percebidas no momento da análise. Isto tende a deixar intacto o tratamento das ameaças futuras e também dos aspectos positivos relativos ao sistema, a saber, os atuais pontos fortes e as futuras oportunidades.

Felizmente, a limitação de uma metodologia pode ser sanada pela outra. A metodologia proposta envolve sete fases, cada uma das quais se desdobram em etapas, brevemente descritas a seguir. A Figura 1 mostra o seqüenciamento das fases, e a matriz da Figura 2 recomenda as ferramentas mais adequadas para realização das análises de cada etapa. É importante enfatizar que, além do benefício da metodologia (as fases e etapas estruturadas), é imprescindível o uso integrado das ferramentas de apoio, sem o que o processo sofreria perdas irreparáveis quanto à objetividade e eficácia das decisões. Para detalhes quanto às ferramentas analíticas de apoio aqui mencionadas, recomendo as referências [3] e [5].

Figura 1. Visão geral da metodologia

Figura 2. Matriz de Relações “Metodologia & Ferramentas”

A finalidade do processo é assegurar resultados repetitivos e consistentes, através da padronização e melhoria contínua das atividades de planejamento e desdobramento estratégico. Como todo bom processo, ele se desenrola a partir de “inputs” (entradas) e fornece ao final os “outputs” (saídas) desejados:

Entradas: dependendo da organização em questão, as entradas podem ser: a definição da missão (meta) da organização, o conjunto de condições necessárias para cumprimento da missão (o que também podemos chamar de fatores críticos de sucesso), o plano estratégico do ciclo anterior, relatórios de desempenho dos indicadores chave do negócio, resultados de análises críticas da administração, pesquisas junto a clientes e o mercado, pesquisas de clima organizacional etc., além, é claro, do “input” mais importante: o conhecimento já internalizado nas pessoas sobre seu ambiente de negócios.

Saídas: é claro que o principal resultado é um plano estratégico de curto e médio prazo (tipicamente de alcance anual ou bianual), detalhado até o nível de tarefas de implementação. Outras saídas importantes são: um relatório documentando toda a análise e decisões tomadas ao longo do processo (o que é fundamental para o aprendizado organizacional – ver Etapas 1.1 e 1.2), além de um plano estratégico menos detalhado, de médio e longo prazo (3-5 anos).

Fase 1 - Avaliação crítica preliminar. Uma vez que se trata de um processo repetitivo, tipicamente de ciclo anual, é salutar iniciá-lo a partir de uma retrospectiva das experiências passadas.

Etapa 1.1 – Analisar o ciclo anterior. Aqui é feita uma síntese das realizações, pendências e dificuldades encontradas no ciclo anterior de planejamento e desdobramento da estratégia.

Etapa 1.2 – Revisar o processo de planejamento. É importante para a evolução do aprendizado organizacional que a própria metodologia de planejamento e desdobramento estratégico utilizada no ciclo anterior seja objeto de crítica, visando seu aperfeiçoamento contínuo e a perfeita adequação às particularidades da empresa.

Fase 2 – Desenvolver a Visão Estratégica. Entendo-se estratégia como a ponte entre a realidade atual e a realidade futura desejada, a visão estratégica corresponde ao conjunto de colunas e pavimento da ponte, isto é, seus componentes vitais, ou focos estratégicos.

Etapa 2.1 – Analisar as dimensões estratégicas. A visão estratégica é construída a partir da caracterização dos cenários atuais e futuros de seis dimensões estratégicas centrais: sociedade e macroeconomia, clientes, concorrentes, tecnologia, recursos humanos e requisitos financeiros. Na descrição do cenário de cada dimensão estratégica, a equipe executiva sumariza as características e tendências da situação atual (1-2 anos) e futura (3-5 anos). A partir dos cenários assim delineados, sintetizam-se os pontos positivos e negativos das situações atual e futura: pontos Fortes, Oportunidades, pontos Fracos e Ameaças, ao que podemos chamar de análise “FOFA”.

Etapa 2.2 – Priorizar os focos estratégicos. Os pontos fortes, oportunidades, deficiências e ameaças identificados são os elementos da visão estratégica, ou focos estratégicos. Reconhecendo que seria impossível, antieconômico e principalmente desnecessário atuar sobre todos os focos estratégicos, é necessário estabelecer uma lista priorizada daqueles focos. Uma maneira consistente de fazer isto e rapidamente atingir o consenso do grupo é usar a “Matriz de Priorização FOFA” (uma adaptação da matriz de relações, ref. [5]), a qual avalia os focos estratégicos com base em seu impacto sobre a missão, valores e demais fatores críticos de sucesso do sistema de negócio.

Fases 3 a 6 – Tratamento dos Focos Estratégicos Chave. Por serem bastante similares, fazemos aqui uma descrição conjunta das Fases 3 a 6 e respectivas etapas. A esta altura temos uma lista priorizada das deficiências e ameaças (aspectos estratégicos negativos atuais e futuros, respectivamente), bem como dos pontos fortes e oportunidades (aspectos estratégicos positivos atuais e futuros). A partir deste ponto do processo de análise, as etapas passam a contar com o suporte das ferramentas do Thinking Process. Em cada fase, o resultado da análise são as tarefas de implementação absolutamente indispensáveis para a conquista dos objetivos estratégicos associados à eliminação das deficiências, prevenção contra as ameaças, reforço dos pontos fortes e exploração das oportunidades.

Tratamento das Deficiências (Fase 3): As deficiências ou pontos fracos normalmente ocupam alto grau de prioridade dentre os focos estratégicos, e portanto devem ser tratadas o quanto antes (de acordo com a priorização previamente construída). Na linguagem da Teoria das Restrições, as deficiências são os “efeitos indesejáveis” que afloram no dia-a-dia da organização. A Árvore da Realidade Atual é usada aqui para, de maneira inequívoca, identificar e ao mesmo tempo priorizar as restrições, isto é, as causas-raízes que sutilmente se ocultam por detrás dos efeitos indesejáveis. A partir daí, o Diagrama de Resolução de Conflitos pode ser usado como um “gerador” de idéias inovadoras (“breakthroughs” ou “injeções”). Toda “injeção” ou movimento estratégico proposto (não somente nesta etapa, mas também nas demais) deve ser validada em dois passos: primeiro, usando-se um “simulador de vôo” chamado Árvore da Realidade Futura, a qual assegura que a injeção realmente levará aos efeitos desejados (neste caso, os resultados positivos no sistema como um todo, decorrentes da eliminação das restrições que causam as deficiências observáveis); segundo, usando-se uma aplicação especial daquele mesmo “simulador”, denominado Ramificação Negativa, para assegurar-se de que a injeção não venha a produzir efeitos indesejáveis no futuro. Em seguida, a Árvore de Pré-Requisitos é usada para identificar os obstáculos que possam impedir a implementação da injeção, ao mesmo tempo em que aponta os meios para contorná-los. Então são identificadas as tarefas específicas de implementação, normalmente pelas equipes multifuncionais envolvidas no planejamento. Para isso, se a complexidade justificar, pode-se usar a Árvore de Transição (transição da realidade atual para a realidade futura) ou, alternativamente, um simples plano de ação (o quê, quem, quando).

Tratamento das Ameaças (Fase 4). Primeiramente, as ameaças prioritárias devem ser confirmadas, para que a equipe não seja apanhada armando tempestade em copo d’água. Isto é feito usando a técnica de Ramificação Negativa, a partir da antevisão dos potenciais efeitos perniciosos de cada ameaça e também descobrindo-se novos efeitos indesejáveis revelados por esta árvore lógica. Uma vez validada a ameaça, define-se o objetivo estratégico correspondente. Em seguida identificam-se as injeções de “poda” (condições necessárias para cortar a ramificação negativa) e o processo de análise continua de maneira similar à Fase 3, desdobrando-se até as tarefas de implementação.

Tratamento dos Pontos Fortes (Fase 5). Pontos fortes são as vantagens competitivas, responsáveis pelo atual nível de sucesso da empresa. O objetivo desta fase é sistematizar tais vantagens competitivas, fazendo com que elas sejam resultados consistentes de processos estruturados. São identificadas e trabalhadas as “injeções de reforço”, ou seja, aquelas ações que quando incorporadas ao sistema se combinam com a realidade atual para introduzir um “loop de reforço positivo” que não apenas mantém mas também amplia a vantagem competitiva em questão.

Tratamento das Oportunidades (Fase 6). Esta é a hora de ir além da reação às coisas do presente e lançar olhares otimistas para um futuro a ser construído. As oportunidades identificadas e priorizadas na Fase 2 são essencialmente “injeções” inovadoras a serem implementadas, restando nesta fase o trabalho de confirmar seus efeitos positivos, prevenir desdobramentos negativos e identificar os obstáculos e tarefas no caminho da implementação, de maneira similar ao que foi feito nas fases anteriores.

Fase 7 – Consolidar o Plano Estratégico. Via de regra, não haverá recursos suficientes para perseguir simultaneamente todos os objetivos estratégicos levantados nas Fases 3 a 6. Torna-se então necessária uma nova priorização, desta feita com base no impacto previsto sobre os indicadores globais de desempenho do negócio, uma vez que a esta altura, pela identificação das tarefas de implementação, deve ficar mais palpável a quantificação dos benefícios propiciados pela conquista dos objetivos e de sua contrapartida de recursos e investimentos. Em seguida, para um horizonte de um ou dois anos adiante, os objetivos e tarefas correspondentes são desdobrados e em seguida consolidados (processo catchball do Hoshin), partindo do nível executivo (matriz primária de desdobramento) até o nível operacional (tipicamente, matrizes secundárias ou terciárias de desdobramento). Ficam então claramente estabelecidas as responsabilidades nos vários níveis, os recursos necessários, o cronograma e a importância estratégica de cada tarefa.

Isso conclui o processo de planejamento e desdobramento estratégico, restando agora a não menos importante tarefa gerencial de acompanhamento e revisão das atividades ao longo do ano, o que também deve ser conduzido através de um outro processo estruturado.

Reconhecimentos

Gostaria de agradecer a revisão crítica e contribuições de Luiz Fernando Sampaio e de Luiz Donizeti Rodrigues, consultores da Qualiplus.

Referências bibliográficas

[1] J. Colletti, “A Field Guide to Focused Planning: Hoshin Kanri – American Style”, The Woodledge Group, 1995.

[2] E. Domb, M. Cowley, “Beyond Strategic Vision: Effective Corporate Action with Hoshin Planning”, Butterworth Heinemann, 1997.

[3] H..W. Dettmer, “Goldratt’s Theory of Constraints: a System’s Approach to Continuous Improvement”, ASQ Quality Press, 1997.

[4] H.W. Dettmer, “Breaking the Constraints to World-Class Performance”, ASQ Quality Press, 1998.

[5] Eduardo C. Moura, “As Sete Ferramentas Gerenciais da Qualidade”, Makron Books, 1993 (esgotado).

Deming enseña que planificar y hacer previsiones. Tal tarea nunca fue algo simple, pero cuando se trata de planificar la estrategia empresarial, el grado de complejidad es aun mayor. Principalmente en los días de hoy en que, en menos tiempo y con menor margen para errores, tenemos que lidiar con sistemas de negocios más complejos que nunca! El proceso de planificación y desdoblamiento estratégico aquí propuesto integra los puntos fuertes de dos poderosas metodologías: el Hoshin Kanri (Administración por Directrices) oriundo del Japón en los años 70, y el más reciente “Thinking Process” (Proceso de Raciocinio Lógico) de la Teoría de las Restricciones. Ambos abordajes parten del punto de vista sistémico, como es necesario para la planificación estratégica. Además, ambas abogan la absoluta necesidad de identificar y desarrollar el único o los pocos focos estratégicos vitales, capaces de causar mayor impacto en el sistema de negocios.

Esas metodologías trajeron valiosas contribuciones a la administración moderna. Si son bien aplicadas, cada una puede transformar radicalmente la realidad de la empresa, ayudándola a superar los desafíos de la competitividad. Sin embargo, algunas limitaciones pueden ser apuntadas cuanto a la implementación de esas metodologías:

Por un lado el Hoshin Kanri, principalmente en sus primeras aplicaciones en la empresa, tiende a generar un plan estratégico no suficientemente focalizado, y como consecuencia el desdoblamiento operacional acaba siendo voluminoso, lo que sobrecarga los equipos de trabajo involucrados en los diversos niveles. El resultado típico es que, a pesar de los avances en relación a la planificación estratégica tradicional, no todo lo que fue desdoblado consigue ser de hecho implementado.
Por otro lado, el Thinking Process, por enfocar los eros débiles del sistema, acaba por atentar apenas para los aspectos negativos del mismo, es decir, las deficiencias percibidas en el momento del análisis. Esto tiende a dejar intacto el tratamiento de las amenazas futuras y también de los aspectos positivos relativos al sistema, a saber, los actuales puntos fuertes y las futuras oportunidades.

Felizmente, la limitación de una metodología puede ser sanada por la otra. La metodología propuesta involucra siete fases, cada una de las cuales se desdoblan en etapas, brevemente descritas a seguir. La Figura 1 muestra la secuencia de las fases, e a matriz da Figura 2 recomienda las herramientas más adecuadas para la realización de los análisis de cada etapa. Es importante enfatizar que, además del beneficio de la metodología (las fases y etapas estructuradas), es imprescindible el uso integrado de las herramientas de apoyo, sin lo que el proceso sufriría pérdidas irreparables con respecto a la objetividad y eficacia de las decisiones. Para detalles con respecto a las herramientas analíticas de apoyo aquí mencionadas, recomiendo las referencias [3] y [5].

Figura 1. Visão geral da metodologia

Fig.1 - Haga click ampliar.

Figura 2. Matriz de Relaciones “Metodología & Herramientas”

Haga click para ampliar.

La finalidad del proceso es asegurar resultados repetitivos y consistentes, a través de la estandarización y mejoramiento continuo de las actividades de planificación y desdoblamiento estratégico. Como todo buen proceso, este se desarrolla a partir de “inputs” (entradas) y provee al final los “outputs” (salidas) deseados:

Entradas: dependiendo de la organización en cuestión, las entradas pueden ser: la definición de la misión (meta) de la organización, o conjunto de condiciones necesarias para cumplimiento de la misión (lo que también podemos llamar de factores críticos de éxito), el plan estratégico del ciclo anterior, informes de desempeño de los indicadores clave del negocio, resultados de análisis críticos de la administración, investigaciones junto a clientes y el mercado, investigaciones de clima organizacional etc., además, claro, del “input” más importante: el conocimiento ya internalizado en las personas sobre su ambiente de negocios.
Salidas: es claro que el principal resultado es un plan estratégico de corto y mediano plazo (típicamente de alcance anual o bianual), detallado hasta el nivel de tareas de implementación. Otras salidas importantes son: un informe documentando todo el análisis y decisiones tomadas a lo largo del proceso (lo que es fundamental para el aprendizaje organizacional – ver Etapas 1.1 y 1.2), además de un plan estratégico menos detallado, de medio y largo plazo (3-5 años).

Fase 1 - Evaluación crítica preliminar. Una vez que se trata de un proceso repetitivo, típicamente de ciclo anual, es saludable iniciarlo a partir de una retrospectiva de las experiencias pasadas.

Etapa 1.1 – Analizar el ciclo anterior. Aquí se realiza una síntesis de las realizaciones, pendencias y dificultades encontradas en el ciclo anterior de planificación y desdoblamiento de la estrategia.

Etapa 1.2 – Revisar el proceso de planificación. Es importante para la evolución del aprendizaje organizacional que la propia metodología de planificación y desdoblamiento estratégico utilizada en el ciclo anterior sea objeto de crítica, visando su perfeccionamiento continuo y la perfecta adecuación a las particularidades de la empresa.

Fase 2 – Desarrollar la Visión Estratégica. Entendiéndose estrategia como el puente entre la realidad actual y la realidad futura deseada, la visión estratégica corresponde al conjunto de columnas y pavimento del puente, es decir, sus componentes vitales, o focos estratégicos.

Etapa 2.1 – Analizar las dimensiones estratégicas. La visión estratégica es construida a partir de la caracterización de los escenarios actuales y futuros de seis dimensiones estratégicas centrales: sociedad y macroeconomía, clientes, competencia, tecnología, recursos humanos y requisitos financieros. En la descripción del escenario de cada dimensión estratégica, el equipo ejecutivo resume las características y tendencias de la situación actual (1-2 años) y futura (3-5 años). A partir de los escenarios así delineados, se sintetizan los puntos positivos y negativos de las situaciones actual y futura: puntos Fuertes, Oportunidades, puntos Débiles y Amenazas, a lo que podemos llamar de análisis “FODA”.

Etapa 2.2 – Priorizar los focos estratégicos. Los puntos fuertes, oportunidades, deficiencias y amenazas identificados son los elementos de la visión estratégica, o focos estratégicos. Reconociendo que sería imposible, antieconómico y principalmente innecesario actuar sobre todos los focos estratégicos, es necesario establecer una lista priorizada de aquellos focos. Una manera consistente de hacer esto y rápidamente alcanzar el consenso de grupo es usar la “Matriz de Priorización FODA” (una adaptación de la matriz de relaciones, ref. [5]), la cual evalúa los focos estratégicos con base en su impacto sobre la misión, valores y demás factores críticos de éxito del sistema de negocio.

Fases 3 a 6 – Tratamiento de los Focos Estratégicos Clave. Por ser bastante similares, hacemos aquí una descripción conjunta de las Fases 3 a 6 y respectivas etapas. A esta altura tenemos una lista priorizada de las deficiencias y amenazas (aspectos estratégicos negativos actuales y futuros, respectivamente), así como de los puntos fuertes y oportunidades (aspectos estratégicos positivos actuales y futuros). A partir de este punto del proceso de análisis, las etapas pasan a contar con el soporte de las herramientas del Thinking Process. En cada fase, el resultado del análisis son las tareas de implementación absolutamente indispensables para la conquista de los objetivos estratégicos asociados a la eliminación de las deficiencias, prevención contra las amenazas, refuerzo de los puntos fuertes y exploración de las oportunidades.

Tratamiento de las Deficiencias (Fase 3): Las deficiencias o puntos débiles normalmente ocupan alto grado de prioridad entre los focos estratégicos, y por lo tanto deben ser tratadas cuanto antes (de acuerdo con la priorización previamente construida). En el lenguaje de la Teoría de las Restricciones, las deficiencias son los “efectos indeseables” que afloran en el día-a-día de la organización. El Árbol de la Realidad Actual es usado aquí para, de manera inequívoca, identificar y al mismo tiempo priorizar las restricciones, es decir, las causas-raíces que sutilmente se ocultan por detrás de los efectos indeseables. A partir de ahí, el Diagrama de Resolución de Conflitos puede ser usado como un “generador” de ideas innovadoras (“breakthroughs” o “inyecciones”). Toda “inyección” o movimiento estratégico propuesto (no solamente en esta etapa, pero también en las demás) debe ser validada en dos pasos: primero, usando un “simulador de vuelo” llamado Árbol de la Realidad Futura, la cual asegura que la inyección realmente llevará a los efectos deseados (en este caso, los resultados positivos en el sistema como un todo, decurrentes de la eliminación de las restricciones que causan las deficiencias observables); segundo, usando una aplicación especial de aquel mismo “simulador”, denominado Ramificación Negativa, para asegurarse de que la inyección no venga a producir efectos indeseables en el futuro. Enseguida, el Árbol de Prerrequisitos es usado para identificar los obstáculos que puedan impedir la implementación de la inyección, al mismo tiempo en que apunta los medios para contornarlos. Entonces se identifican las tareas específicas de implementación, normalmente por los equipos multifuncionales involucrados en la planificación. Para eso, si la complejidad justifica, se puede usar el Árbol de Transición (transición de la realidad actual a la realidad futura) o, alternativamente, un simple plan de acción (qué, quién, cuando).
Tratamiento de las Amenazas (Fase 4). Primeramente, las amenazas prioritarias deben ser confirmadas, para que el equipo no sea encontrado armando tempestad en un copo de agua. Es decir, ES realizado usando la técnica de Ramificación Negativa, a partir de la ante visión de los potenciales efectos perniciosos de cada amenaza y también descubriendo nuevos efectos indeseables revelados por este árbol lógico. Una vez validada la amenaza, se define el objetivo estratégico correspondiente. Enseguida se identifican las inyecciones de “poda” (condiciones necesarias para cortar la ramificación negativa) y el proceso de análisis continuo de manera similar a la Fase 3, desdoblando hasta las tareas de implementación.
Tratamiento de los Puntos Fuertes (Fase 5). Puntos fuertes son las ventajas competitivas, responsables por el actual nivel de éxito de la empresa. El objetivo de esta fase es sistematizar tales ventajas competitivas, haciendo que ellas sean resultados consistentes de procesos estructurados. Son identificadas y trabajadas las “inyecciones de refuerzo”, es decir, aquellas acciones que cuando incorporadas al sistema se combinan con la realidad actual para introducir un “loop de refuerzo positivo” que no apenas mantiene sino también amplía la ventaja competitiva en cuestión.
Tratamiento de las Oportunidades (Fase 6). Esta es la hora de ir más allá de la reacción a las cosas del presente y lanzar miradas optimistas para un futuro a ser construido. Las oportunidades identificadas y priorizadas en la Fase 2 son esencialmente “inyecciones” innovadoras a ser implementadas, restando en esta fase el trabajo de confirmar sus efectos positivos, prevenir desdoblamientos negativos e identificar los obstáculos y tareas en el camino de la implementación, de manera similar a lo que fue realizado en las fases anteriores.

Fase 7 – Consolidar el Plan Estratégico. Vía de regla, no habrá recursos suficientes para perseguir simultáneamente todos los objetivos estratégicos levantados en las Fases 3 a 6. Se hace entonces necesaria una nueva priorización, realizada con base en el impacto previsto sobre los indicadores globales de desempeño del negocio, una vez que a esta altura, por la identificación de las tareas de implementación, debe quedar más palpable la cuantificación de los beneficios propiciados por la conquista de los objetivos y de su contrapartida de recursos e inversiones. Enseguida, para un horizonte de uno o dos años adelante, los objetivos y tareas correspondientes son desdoblados y enseguida consolidados (proceso catchball de Hoshin), partiendo del nivel ejecutivo (matriz primaria de desdoblamiento) hasta el nivel operacional (típicamente, matrices secundarias o terciarias de desdoblamiento). Quedan entonces claramente establecidas las responsabilidades en los varios niveles, los recursos necesarios, el cronograma y la importancia estratégica de cada tarea.

Eso concluye el proceso de planificación y desdoblamiento estratégico, restando ahora la no menos importante tarea gerencial de acompañamiento y revisión de las actividades a lo largo del año, lo que también debe ser conducido a través de otro proceso estructurado.

Reconocimientos

Me gustaría agradecer la revisión crítica y contribuciones de Luiz Fernando Sampaio y de Luiz Donizeti Rodrigues, consultores de Qualiplus.

Hasta la próxima edición!

Eduardo C. Moura

Referencias bibliográficas

[1] J. Colletti, “A Field Guide to Focused Planning: Hoshin Kanri – American Style”, The Woodledge Group, 1995.

[2] E. Domb, M. Cowley, “Beyond Strategic Vision: Effective Corporate Action with Hoshin Planning”, Butterworth Heinemann, 1997.

[3] H..W. Dettmer, “Goldratt’s Theory of Constraints: a System’s Approach to Continuous Improvement”, ASQ Quality Press, 1997.

[4] H.W. Dettmer, “Breaking the Constraints to World-Class Performance”, ASQ Quality Press, 1998.

[5] Eduardo C. Moura, “As Sete Ferramentas Gerenciais da Qualidade”, Makron Books, 1993.

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