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La era de la incertidumbre nunca fue tan incierta como en los días de hoy! Olas poderosas vienen golpeando  impiadosamente las embarciones que navegan por los mares turbulentos de la economía globalizada, no haciendo caso si se trata de un transatlántico multinacional o de un pequeño barco tupiniquim. Y nada indica en el horizonte próximo que la bonanza esté próxima. Por el contrario, calma parece ser cosa de un pasado cada vez más distante. El fondo de ese océano implacable ya está lleno de naufragios, y en este exacto momento, bajo los alaridos de sus comandantes, tripulaciones aturdidas lanzan al mar todo lo que sus ojos desesperados identifican como peso organizacional, hasta el alimento que les sustentaría por algún tiempo más. Otras naves ya intentaron todo lo que les parecía razonable y, desprovistas de cualquier ánimo, dejaron el timón a la deriva, aguardando resignadamente el golpe fatal que les colocará a pique. La fábula suena dramática, no? Sin embargo la realidad no es más amena para las empresas que no están listas para competir en el nuevo escenario global, no importa cuan brillante haya sido su pasado.

Listemos algunos síntomas típicos decurrentes de la unión desastrosa entre falta de creatividad mercadológica y exceso de ortodoxia financiera: cortes de personal y programas de demisión “voluntaria” que acaban lanzando un know-how valioso, sin reposición; cortes ciegos de gastos, que alcanzan de manera indistinta cafecitos, viajes y entrenamientos, transtornando el clima motivacional y dejando pasar desapercibidas las verdaderas oportunidades de reducción de costo; discursos exhortativos y directrices genéricas que no se traducen en acción y que sólo engrosan la costra de escepticismo de las personas; y para encortar una larga lista, una sensación de “dejà vu” al ser atacados los viejos problemas de siempre.

Aunque no responda todo, gran parte de los males descritos arriba está en el apego que las empresas tienen a modelos de administración ultrapasados, infelizmente aun hoy enseñados en las escuelas de todo el mundo. Bien, cómo podemos romper con tales conceptos obsoletos y construir algo nuevo, sin tener que recurrir a píldoras o a varitas mágica? Primeramente reconociendo que la estructura y el ambiente organizacional acaban por moldear las actitudes y comportamientos de las personas. Dentro del espacio aquí disponible, este artículo presenta un abordaje sistémico moderno, el cual permite reestructurar toda la empresa y crear un nuevo ambiente de negocios, con mayores oportunidades de éxito en el mercado. Las únicas personas con responsabilidad y autoridad para llevar eso a cabo son los miembros de la alta dirección de la empresa. Nadie puede hacer este trabajo por ellos. Espero que aun sea a tiempo y que, más que reflexiones, estas líneas inspiren acciones concretas que lleven a prácticas transformadoras.

El referido abordaje tiene como finalidad la estandarización del sistema de negocios de una organización. Se aplica virtualmente a cualquier empresa o unidad, independientemente del porte o ramo de actuación. Dependiendo de la actual etapa de desarrollo organizacional, la estandarización aquí propuesta involucra la implementación de hasta cinco metodologías integradas. La Figura 1 contiene las preguntas clave que direccionan el uso de cada metodología, las cuales son descritas a seguir. Por su vez, cada metodología es soportada por un conjunto de herramientas analíticas de apoyo que garantizan mayor eficacia en la implementación. Para el lector interesado, se mencionadas referencias bibliográficas que proveen la base conceptual por detrás de las metodologías y los detalles sobre las herramientas analíticas aquí mencionadas.

Fig.1 - Haga click para ampliar.

Metodología A: Definición de la ideología

Fig.2 - Haga click para ampliar.

Llamemos de ideología de la empresa el conjunto de valores y la definición de su meta o misión. Toda y cualquier  empresa tiene su ideología, sea explícita o implícita. La ideología de la empresa es una expresión vivencial del pensamiento de la alta dirección, no necesariamente a través de cuadros en la pared, pero definitivamente a través de su materialización en el ambiente y en las relaciones de trabajo. Algunas ideologías son adecuadas, otras no. Pero tan importante como la adecuación de la ideología y su capacidad de orientar los esfuerzos de las personas de la organización, y que sea comprendida y compartida por todos en la organización. Y el primer paso para tal tarea es la identificación y definición clara de los elementos de la ideología, bien como de las condiciones necesarias para alcanzar la meta, y los respectivos indicadores globales de desempeño del sistema. Lo que requiere mucha

reflexión y un método para hacerlo. Para esto recomendamos las etapas descritas en la Figura 2, la cual también apunta las herramientas de apoyo para cada etapa. La figura indica aun algunas referencias bibliográficas básicas, tanto para las herramientas cuanto para los conceptos fundamentales que deben gobernar cada etapa.  Vale la pena también alertar contra algunos errores típicos con respecto a la ideología empresarial:

• Creer que esta fase no es indispensable. “Basta cobrar resultados, que todos darán lo mejor de si.”
• Creer que valores y misión es sólo “para que el inglés vea”
• Formalizar valores y misión sólo  “para que el inglés vea”
• No ver nada mas allá del lucro como meta de la empresa
• Trabajar apenas con indicadores financieros para gestión del negocio, dejando de lado indicadores relativos a clientes, colaboradores y otros aspectos clave de la empresa

Metodología B: Modelamiento del Negocio en la Visión Sistémica de Procesos

Fig.3 - Haga click para ampliar.

La vasta mayoría de las empresas todavía se entiende como una estructura vertical de áreas funcionales, representadas por un organigrama. Y padecen diariamente de los males típicos de esa “visión departamentalista”: comunicación deficiente, objetivos conflictivos, indefiniciones, errores, atrasos... en fin, un escenario donde Murphy tiene pase libre, con todos buscando dar lo mejor de si (para “su área”), pero con los resultados finales de la empresa yendo de mal en peor. Pero mientras la mayoría agravaba aun más aquellos  males por cuenta de una interpretación burocratizante de la vieja ISO 9000, varias empresas despertaban para la “gestión de procesos”. Ya en 1960 Kaoru Ishikawa enseñaba que “el próximo proceso es su cliente”, pasando el mensaje de la administración interfuncional. Mensaje que sólo ahora, con considerable atraso (y apenas parcialmente) fue incorporada a la nueva versión de la ISO 9000, que finalmente despertó para la realidad de que en la punta de los procesos se encuentra un cliente interesado en estar continuamente satisfecho. Pero tomando en cuenta la dramaticidad del actual escenario competitivo, la cuestión va mucho más allá de establecer procesos de un “sistema de garantía de la calidad”, pues lo que está en juego es la sobrevivencia de toda la empresa, en sus aspectos más amplios que extrapolan el contexto vital sin embrago insuficiente de la “calidad”, aunque que ésta sea entendida como estrategia competitiva. El próximo y necesario paso evolutivo, que rarísimas empresas consiguieron dar (no tanto por la dificultad, pero si por falta de información y liderazgo), es la “gestión por procesos”, es decir, la gestión de toda la organización a través de la integración armoniosa de los procesos de negocio con su estructura funcional, a partir de una visión sistémica. Y colocar en práctica la tan anunciada visión sistémica requiere el uso de una metodología soportada por herramientas, lo que muestra la Figura 3. Se parte del principio de que un sistema de negocios tendrá una mayor oportunidad de éxito mientras más fuertemente esté orientado para satisfacer las partes interesadas en el negocio, de las cuales la figura central es el cliente. Lo que lleva no apenas a declaraciones de compromiso con la satisfacción de las partes interesadas, pero también a la identificación y entendimiento completo de sus parámetros de satisfacción (etapa 1).

Fig.4 - Haga click para ampliar.

En seguida, a partir de un levantamiento de las actividades rutinarias de la empresa, se busca confirmar los procesos actuales, explicitar procesos embrionarios e identificar la necesidad de nuevos procesos (etapa 2). La etapa 3 “cruza” los resultados de las etapas anteriores para asegurar que el conjunto de procesos forma un todo coherente, sin redundancias o lagunas, efectivamente orientado para la satisfacción de las partes interesadas. Y todo esto converge para un nuevo modelo organizacional que llamamos de “macroflujo del sistema de negocios” (ver ejemplo en la Figura 4). Errores a evitar en esta fase:

 

• Pensar que todo es proceso y creer que la organización funcional no es indispensable, desmantelando los departamentos (como fue intentado en la malentendida reingeniería)
• Priorizar la estructura funcional en perjuicio de los procesos, dejando de adecuarla en función de los procesos (nuevas áreas funcionales, responsabilidades, recursos, perfil del personal etc)
• Conservadorismo; recelo de innovar las prácticas de negocio

Metodología C: Estandarización de los procesos clave del negocio

Fig.5 - Haga click para ampliar.

Soluciones son buenas ideas funcionando en la práctica. La tarea ahora es “abrir las cajitas” del macroflujo, es decir, estandarizar los macroprocesos del negocio. La finalidad de la estandarización es asegurar resultados consistentes, repetitivos. La Figura 5 muestra una metodología comprobada, la cual se aplica para cada macroproceso de negocio. Entre las  herramientas de apoyo, el diagrama SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer) se destaca como la técnica que viabiliza una documentación liviana de lo que realmente agrega valor, estableciendo un flujo preciso e ininterrumpido de actividades enfocadas a los clientes de los procesos.

 

Las trampas a evitar en esta fase son:

• Hacer procedimientos extensos,  con detalles desnecesarios que no toman en cuenta el nivel de capacitación de quien ejecuta las actividades. Ellos luego forman manuales voluminosos que sólo ocupan espacio, pero que nunca se usan en el día-a-día. Si el nivel de instrucción del personal es tan bajo que cada pequeño detalle debe ser descrito, entonces el problema fundamental es de entrenamiento, y no de documentación.
• Apenas documentar lo que siempre fue hecho en la empresa, sin explorar oportunidades de mejoramiento o innovación.
• Perder de vista la finalidad básica del proceso y las actividades críticas que impactan la satisfacción de los clientes internos y externos.
• Priorizar la “voz del auditor”, en perjuicio de la Voz del Cliente. Infelizmente aun existen sueltos algunos ejemplares jurásicos de auditores de calidad, que idolatran el formalismo burocrático y que por algún fenómeno psicológico confuso se encuentran desprovistos de cualquier dosis de buen censo....
• No involucrar a las personas desde el inicio, y después aparecer con un “paquetote” para ser implementado, el cual naturalmente enfrentará resistencias.

Metodología D: Definición de los indicadores locales de desempeño de los procesos

Fig.6 - Haga click para ampliar.

El propósito de esa fase es crear un sistema de indicadores de desempeño que, junto a los indicadores globales, constituyan un “panel de control” del sistema. Mientras que los indicadores globales generalmente son indicadores “a posteriori”, la principal utilidad de los indicadores locales de cada proceso es proveer una visión “a priori” que  permitan acciones preventivas y correctivas en tiempo hábil, por parte de la gerencia media y personal operacional. La Figura 6 muestra las etapas de la metodología recomendada, las herramientas de apoyo y referencias de como usarlas. Los errores a evitar:

 

• Caer en el “síndrome de la medición”, generando indicadores en exceso, que se multiplican en elaborados informes y numerosas horas de reuniones improductivas.
• Creer en lo dicho “Lo que no se puede medir, no se puede administrar”. Si esto fuera verdad, todo matrimonio sería necesariamente un fracaso.... Deming enseña que los números más importantes de la organización no son mensurables. Cuánto cuesta un cliente insatisfecho? Los “costos de la mala calidad” son apenas la punta de un enorme iceberg.

Metodología E: Monitoreo periódico de los indicadores de desempeño

Fig.7 - Haga click para ampliar.

Hasta aquí trabajamos apenas en el “P” (“Plan”) del PDCA. Ahora que existe una estructura armoniosa de áreas funcionales y procesos empresariales integrados, es sólo cuidar del “Do”, “Check” y “Act”, de modo a mantener el sistema en continua evolución. Ahora (y sólo ahora) pueden ser desdobladas con gran eficacia las directrices generadas por la planificación estratégica (por señal, uno de los macroprocesos clave de  cualquier sistema de negocio).

 

Las etapas de la metodología (Figura 7) son directas e intuitivas, pero raramente son  implementadas con el enfoque y la energía necesaria. Como herramienta, son útiles los gráficos de línea, en formato estandarizado para todos los indicadores. Es igualmente importante complementar la información de los gráficos con informaciones verbales sobre el contexto del cual fueron extraídos los datos, para enseguida desencadenar un proceso de mejoramiento continuo en el nivel sistémico. Es cuando la Teoría de las Restricciones presta una ayuda inestimable, particularmente a través de los árboles lógicos del “Thinking Process”.

A esta altura la obra está completa, o mejor dicho, el avión está en pleno vuelo. Y la estructura de procesos sistémicamente integrados así creada crea un cielo de dulce al frente, para que otros abordajes de mejoramiento (p.ej., TQM, Seis Sigma y Lean) sean desarrolladas con máxima eficacia.

 

Hasta la próxima edición.

Eduardo Moura

 

Referencias

[1] J.C. Collins, J.I. Porras, “Built to Last”, Harper Collins Publishers, 1994. (“Feitas para Durar”, Ed. Rocco).

[2] E.M. Goldratt, “It’s Not Luck”, North River Press, 1994.

[3] “Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho Global”, Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), São Paulo, 2002.

[4] M. Brassard, “The Memory Jogger Plus”, GOAL/QPC, 1994.

[5] E.C. Moura, “As Sete Ferramentas Gerenciais da Qualidade”, Makron Books, 1993 (esgotado).

[6] E.C. Moura, “Modelamento do Negócio na Visão Sistêmica de Processos”, palestra realizada no evento “ISO 9000: 2000”, Banas Qualidade.

[7] E.C. Moura, “Gerenciamento e Padronização de Processos”, Qualiplus Excelência Empresarial, 1998.

[8] “Harvard Business Review on Measuring Corporate Performance”, Harvard Business School Press, 1998.

[9] E.M. Goldratt, “The Haystack Syndrome”, North River Press, 1990.

[10] E.M. Goldratt, “The Race”, North River Press, 1986.

[11] H.W. Dettmer, “Goldratt’s Theory of Constraints – A systems approach to continuous improvement”, ASQ Quality Press, 1997.

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Autor de libros y artículos técnicos publicados en el Brasil y en el exterior. Es fundador y Diretor Técnico da Qualiplus / ASI Brasil.

 

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