Discutiremos aquí la cuestión de mejoramiento continuo, la tercera actividad vital de una empresa, a lado de la planificación gerencial y del desarrollo de productos, que abordamos en artículos anteriores. Antes de nada, tratemos de definir lo que es mejoramiento. En el contexto de la excelencia empresarial, mejoramiento es un cambio positivo perceptible en el desempeño del sistema de negocios. De acuerdo con esta definición, para que un cambio sea reconocido como mejoramiento, o no, el criterio es apreciar su impacto sobre el desempeño global del sistema.
Si hasta aquí obtuve la aceptación del lector, entonces muchas cosas que han sido llamadas (y premiadas) como mejoramiento en las empresas necesita conseguir otro nombre. Porque típicamente la acción de individuos y equipos es enfocada en “mejoramientos” locales en los procesos o componentes del sistema, lo que en la mayoría de los casos, confirme, acaba resultando en .... “deficiencia” del desempeño global! (perdón por el neologismo al estilo Magri). Un ejemplo clásico (y real), para ilustrar: estimulado por el perenne objetivo de reducción de costo y por la posibilidad de ser premiado, el funcionario de una industria automotriz propone la eliminación de un anillo que hace varios años constaba en el diseño de un sistema de freno. Habiendo asegurado que el anillo no comprometía en nada el perfecto funcionamiento del freno, los analistas de la sugerencia dieron su aprobación: el “mejoramiento” fue implementado, la reducción de costo (de la pieza) fue obtenido y el individuo recibió su premio y reconocimiento. Sin embargo, varios meses después la empresa tuvo que invertir mucho dinero para tratar de las reclamaciones de centenas de clientes insatisfechos con un irritante golpe cuando el freno era levemente accionado en determinadas condiciones climáticas (problema que anteriormente era evitado por el anillo “sobrante”). El resultado para el sistema de negocio fue aumento de costo e insatisfacción de clientes, hasta con algunos casos de proceso judicial; un “empeoramiento”, por lo tanto, en lugar del intencionado mejoramiento.
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Casi puedo afirmar que la simple narrativa del caso arriba llevó al lector a recordar algún hecho similar. Tales experiencias negativas son tan comunes porque aun hoy la gran masa de personas en las empresas globales insisten en violar uno de los principios de la teoría de sistemas, el cual enseña que “la suma de los óptimos locales no resulta en el desempeño óptimo del sistema”. Pero una ilustración típica: a partir de la divulgación de “metas numéricas estratégicas” por la dirección de la empresa, la gerencia desdobla varios otros objetivos en “cascada”, los cuales desencadenan numerosas acciones de “mejoramiento”, aplicadas indiscriminadamente sobre los diversos componentes del sistema. Algún tiempo después, se verifica un resultado final mucho menor del esperado, y no raras veces la situación hasta empeora, exigiendo nuevo ciclo de retrabajo de los planes. Suena familiar?
Pero la confusión conceptual sobre lo que de hecho es mejoramiento no se limita a los innecesarios intentos de optimización localizada. Lo peor está por venir.... Aquella simple definición del primer párrafo nos lleva a cuestionar otra práctica también indebidamente llamada de “mejoramiento”: la acción correctiva. Uno de los corolarios de la Ley de Murphy recuerda que “las cosas malas ocurren por si solas; las buenas solamente cuando son planificadas”. La omnipresencia de la variabilidad natural (interna y externa), más allá de los ataques de Murphy (causas especiales) garantizan que todo y cualquier sistema fatalmente sufrirá degradación en su desempeño, si no hay control efectivo. Por la propia concepción del término, la acción correctiva apenas recupera el desempeño perdido por cuenta de la degradación natural del sistema, recolocándolo en los niveles normales. El ejemplo clásico: un proceso sale fuera de control y se produce un producto defectuoso. Al son de las sirenas, la tropa de bomberos se agita para apagar el incendio. Después de algún esfuerzo, no apenas mental sino también monetario (porque apagar incendio cuesta caro), los héroes respiran aliviados y conmemoran el “mejoramiento” obtenido. A esto se suman las muchas situaciones similares, en las diversas áreas de la empresa, a lo largo de varios años, y veremos personas involucradas en un activismo ilusorio, que consume hasta 80% de su tiempo productivo y que, aun peor, acaba consolidando una mentalidad reactiva de sólo esforzarse cuando la casa se incendia, con el agravante de venir disfrazada bajo el traicionero rótulo de “mejoramiento continuo”, cuando en verdad se trata de “continuo combate a incendios”.
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Bien, al hablar de mejoramiento continuo del sistema, la premisa básica es que exista un sistema para ser mejorado. Parece irónico, pero esa es probablemente la principal causa de fracaso en los esfuerzos de mejoramiento! Deming enseña que la condición básica para la existencia de un sistema es que su objetivo esté claramente definido (note el singular: el objetivo, es decir, la razón de ser del sistema). La piedra fundamental de la Teoría de las Restricciones es la simple pregunta: “cuál es la meta (del sistema)?”. Si la meta no está clara, es imposible saber si el desempeño del sistema está mejorando. Además, se corre el riesgo de usar indicadores equivocados para medir el desempeño y nortear la toma de decisiones, con serias consecuencias al frente. Alguien ya dijo que si no sabemos para dónde queremos ir, jamás sabremos cuándo hayamos llegado.... Por increíble que parezca, en diversas situaciones de búsqueda de mejoramiento en las que participé como consultor, desde planificación estratégica corporativa hasta la resolución de un problema técnico de producto o proceso, nunca fue trivial definir en una única frase la meta (misión o función básica) del sistema. Es interesante observar que ejecutivos que trabajan tan próximos durante años estén en desacuerdo considerablemente sobre la simple definición del porqué su empresa existe. O entonces, ingenieros altamente experimentados tengan dificultad de definir en términos mensurables la función básica del producto que diseñan hace mucho tiempo.
Y después de la ardua definición de la meta, normalmente viene la espantosa constatación de que los indicadores correctos no están siendo usados para evaluar el desempeño del sistema. Existen por ahí muchas empresas (intentando ser) administradas no como un sistema, pero apenas como un mero aglomerado de departamentos, muchas veces sin evaluación sistemática del desempeño global o, en el otro extremo, usando un complicado y extenso abanico de indicadores numéricos, cuando las pocas informaciones vitales pasan intactas y desapercibidas. Y en el lado técnico, casi todos los productos y procesos que controlamos son evaluados no por la medición de la función básica que ellos realizan para los clientes, pero si por un extenso y costoso sistema de medición enfocado en la detección y eliminación de síntomas de mal funcionamiento (errores, defectos, fallas), como si la eliminación de tales, que apenas evita la insatisfacción de los clientes, pudiese asegurar la satisfacción de los mismos y la competitividad de la empresa. Y aun más rotulan ese voluminoso paquidermo de “sistema de garantía de la calidad”.... Por esas y otras podemos constatar cuán raro es encontrar empresas que no se contentan con retórica o juego de números, pero que están verdaderamente comprometidas con un efectivo proceso sistémico de mejoramiento continuo.
Pero de qué manera se puede establecer en bases sólidas el mejoramiento continuo en la empresa? Tratando de instituir las tres condiciones necesarias mostradas en la Figura 2. Sin embargo, primero es necesario formalizar la meta del sistema y crear una estructura básica para el mismo. Tal estructura básica debe ser establecida a partir de los procesos clave del negocio, colocando las áreas funcionales de la empresa a servicio de los procesos. Es fundamental romper con la visión departamentalizada, sin incurrir en el error infantil de extinguir las áreas funcionales, como muchos intentaron en los tiempos de la reingeniería. Sin embargo eso es asunto para otro artículo.
Una vez definida la meta e identificados los procesos clave de negocio, basta crear y colocar en uso un conjunto de indicadores globales de desempeño para que la primera condición necesaria (la perspectiva sistémica) sea establecida. Goldratt, creador de una de las más significativas contribuciones para la administración moderna, específica el uso de tres indicadores globales para cualquier empresa: ganancia, inventario (o inversión) y gasto operacional. Además de ser indicadores globales, ellos aun tienen el mérito de poder ser usados para nortear la toma de decisiones rutinarias en las diversas áreas de la empresa, permitiendo que se evalúe el impacto de acciones locales sobre el “bottomline”, lo que no es posible con los indicadores financieros tradicionalmente usados. Por falta de espacio para una definición de aquellos indicadores, recomiendo (al lector valiente) la referencia 1. Ese libro magistral vira por el revés (y aun por arriba pisotea) la fallida administración basada en costos, norma vigente aun hoy en la absoluta mayoría de las empresas.
Para establecer la segunda condición necesaria, en general cada empresa debe formular la química fina que mejor funcione en diferentes situaciones específicas. Pero es posible partir de algunos abordajes genéricos. Para sistemas empresariales, por ejemplo, el referido libro de Goldratt describe los “Cinco Pasos Focalizadores”. Otras opciones complementarias (y no mutuamente excluyentes) son la Administración por Diretrices (Hoshin Kanri) y el “Thinking Process”. Cuanto a las herramientas de apoyo (la tercera condición necesaria), ya introducimos varias de ellas en artículos anteriores, sin embargo más detalles se cubrirán en la continuación de esta serie.
Eduardo C. Moura
Referencias bibliográficas:
[1] E. Goldratt, “The Haystack Syndrome – sifting information out of the data ocean”, North River Press, 1990.
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