Os perigos da implementação de metodologias de melhoria organizacional

Na minha remota infância, quando meus pais queriam apresentar-me um argumento definitivo que pudesse fazer-me desistir de brincar com um objeto perigoso (uma faca, por exemplo), diziam-me em tom solene, como quem deixa escapar um segredo importante: “Isso faz xixi na mão de criança!”. Era o suficiente para que aquele menino travesso lhes entregasse o objeto e fosse ocupar-se com algo menos arriscado. Só muito tempo depois é que fui tomar consciência de que facas na verdade não possuem faculdade urinária, e que o que meus pais na verdade queriam era livrar-me do perigo. Com certeza, o carinho cuidadoso de meus pais e minha ingênua obediência me pouparam de vários ferimentos.

Pois bem, hoje há situações em que seria apropriada a mesma advertência a líderes empresariais que se metem a implementar metodologias de melhoria organizacional sem antes cumprir certos pré-requisitos de visão mais ampla e entendimento mais profundo sobre a fundamentação conceitual e filosófica da coisa. Como dizia Deming, um dos principais obstáculos à boa administração é a prática de copiar casos de sucesso, sem antes desenvolver o que ele chamava de “conhecimento profundo” (profound knowledge – uma mescla sadia de conhecimento sobre teoria de sistemas, teoria do aprendizado e psicologia do relacionamento humano). Melhor seria ilustrar com exemplos:

Anos atrás, um gigante multinacional decidiu copiar o sucesso retumbante da Motorola ao implementar o Seis Sigma. E desde a cúpula do Olimpo corporativo, identificaram cinco indicadores globais de qualidade, para os quais definiram as seguintes metas numéricas em relação ao nível inicial de referência: em um ano, reduzir em 10 vezes o nível de defeitos, em dois anos reduzí-lo em 100 vezes e em cinco anos chegar a 3.4 dpmo (defeitos por milhão de oportunidades). E de tempos em tempos os altos executivos desciam do Olimpo para realizar “status reviews” com os meros mortais responsáveis pelos números, em tensas e acaloradas reuniões. Não demorou muito para que os pressionados líderes de projetos de melhoria (e seu pessoal) estivessem quase que exclusivamente dedicados à refinada arte empresarial de preparar impactantes apresentações, tratando de “maquilar” os dados para causar boa impressão nos “status reviews”. Por exemplo, uma das técnicas prediletas era buscar o número suficiente de “oportunidades de defeito” para que o índice dpmo mostrasse uma redução (!). Não houve real envolvimento da alta cúpula (a não ser para impor a cobrança insana de resultados); não houve ampla capacitação do pessoal nas ferramentas da qualidade; não houve um genuíno trabalho de planejamento, análise e melhoria dos processos; não foram realmente adotados os princípios da qualidade total. Tudo foi feito dentro da mentalidade tradicional de MBO (Management By Objectives) distorcido. O resultado inevitável, após dois anos e meio de “circo”, foi um rotundo fracasso.

Outra história típica, infelizmente observada em muitas empresas: anuncia-se a iniciativa Lean; é fornecido treinamento aos responsáveis por processos; é feito o mapeamento do fluxo de valor; implementa-se o Plano Kaizen e são obtidos resultados impressionantes, como por exemplo um drástico aumento da produtividade: o que antes se fazia com seis pessoas, agora bastam duas. Reação imediata da direção com visão financeira de curto prazo: com os olhinhos brilhando pela excelente oportunidade de redução de custo, no mês seguinte demite os funcionários excedentes, justamente nas áreas que mais aumentaram sua eficiência. Porque de fato não assimilaram (ou se fizeram surdos) ao ensino de que todo o Sistema Lean se fundamenta nas pessoas, as quais devem ser valorizadas de fato, e não apenas em palavras. Então o pessoal que ficou, não sendo tolo, rapidamente associa “lean” com demissão. Portanto não deveria causar espanto que o pessoal deixe de apresentar o mesmo entusiasmo para realizar o próximo kaizen. Em tais organizações o “programa” Lean pode até continuar teimosamente, para manter as aparências, mas na verdade está morto em suas raízes, e só com muita habilidade poderia ressuscitar...

O ponto comum entre estas e outras histórias tristes é que a alta direção não reconheceu a premente necessidade de questionar a mentalidade vigente e o absoluto imperativo de conhecer e passar a viver segundo o novo paradigma. Não é à toa que o Princípio No. 2 dentre os 14 princípios de Deming é “Adote a nova filosofia” e que o Princípio No. 1 do “Toyota Way” é “Fundamente as decisões gerenciais numa filosofia de longo prazo, ainda que seja necessário sacrificar os objetivos financeiros de curto prazo”. Pois é, com todo o respeito: tem gente mexendo com afiadas facas organizacionais por aí, e nem suspeitam que essas coisas “fazem xixi na mão de criança”....

E você, o que pensa sobre o assunto? Seu comentário é muito bem-vindo!

Até a próxima edição!

Eduardo C. Moura

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