Já faz bem uns 10 anos que venho “pregando” a integração de TOC, Lean, Six Sigma e Gestão por Processos, através do modelo Excelência 360º. E o principal motivo pelo qual proponho essa integração é o fato de que não existem panacéias metodológicas. É claro que qualquer empresa que aplicar qualquer uma dessas metodologias de melhoria organizacional vai obter resultados muito superiores ao empirismo vigente, pelo menos nos primeiros anos. Pois cada uma dessas metodologias traz uma contribuição única e imprescindível para qualquer organização seriamente empenhada em melhoria continua:
- Através do foco no problema central que impede o desenvolvimento organizacional, nenhuma metodologia contribui tanto para aumentar a prosperidade financeira do que a Teoria das Restrições (TOC - Theory of Constraints), produto da mente brilhante de Goldratt.
- Através do foco na eliminação de todo tipo de desperdícios no fluxo de criação de valor, nenhuma metodologia contribui tanto para reduzir o “time-to-cash” do que o Sistema Lean (ou Sistema Toyota) de Produção, resultado de décadas de observação e reflexão liderados principalmente por Ohno e Shingo.
- Através do foco na redução da variabilidade de parâmetros chave de produtos e processos, nenhuma metodologia contribui tanto para aumentar a satisfação do cliente do que Six Sigma, legítima herdeira do movimento mundial pela Qualidade Total deflagrado por Deming, Juran e Ishikawa (pra citar apenas os principais nomes).
- Através do foco na padronização integrada dos processos de negócio, nenhuma metodologia contribui tanto para aumentar a satisfação de todas as partes interessadas do que a Gestão por Processos (conforme o método que desenvolvi desde 1994, a partir de conceitos e técnicas de Ishikawa, Harrington e Mizuno).
Mas apesar dessas contribuições únicas e imprescindíveis, nem TOC, nem Lean, nem Six Sigma e nem Gestão por Processos podem, isoladamente, resolver eficientemente todos os problemas de um sistema de negócios. Em um ou outro aspecto, cada uma dessas metodologias apresenta limitações, algumas das quais são inerentes à metodologia e outras agravadas por praticantes equivocados (este último procurarei desenvolver num próximo artigo). Em minha forma de ver, essas são as principais limitações atualmente apresentadas por essas quatro grandes metodologias:
- TOC: envolve apenas a gerência no desenvolvimento das soluções, não contando com meios para envolver os demais colaboradores de forma mais ampla e participativa. Além disso, toma a variabilidade como um fato, propondo soluções que apenas compensam a variação, em vez de atuar sobre suas causas raízes. Finalmente, tende a ter um foco estritamente financeiro, sem considerar, por exemplo, a questão dos valores e demais elementos da ideologia organizacional.
- Lean: tende a focar apenas os fluxos de valor internos à empresa. Não leva em conta as restrições de mercado, o que pode levar a empresa a dedicar-se a “kaizens” cada vez mais refinados em seus processos internos, quando talvez a prioridade é vender mais (algo similar a discutir a melhor forma de arranjar as mesas no restaurante do Titanic).
- Six Sigma: tende a super-valorizar a análise estatística, buscando situações que envolvem medição e análise de dados numéricos e deixando de atentar para situações onde a melhoria vem mais rápido por meios mais simples. E por um sinistro casamento com o MBO distorcido, tipicamente tem a redução de custos como objetivo dos projetos de melhoria, desviando-se do propósito central de assegurar a satisfação do cliente.
- Gestão por Processos: apesar de estabelecer uma estrutura integrada de processos, não fornece as ferramentas específicas para melhoria contínua de cada processo.
Pelo exposto acima podemos constatar que as limitações de uma metodologia são sanadas pelas demais. Concluímos, portanto, que a melhor saída é a integração harmoniosa das quatro metodologias (TOC, Lean, Six Sigma e Gestão Por Processos). Que é exatamente o que propomos com a Excelência 360º...
E você? O que pensa sobre este tema?
Qualquer comentário será muito bem-vindo.
Até a próxima edição!
Eduardo C. Moura
Compartilhe o conhecimento com seus amigos.
Comentários
Primeiramente, gostaria de parabenizá-lo pelo texto. Muito interessante.
Permita-me apenas discordar da limitação atribuída ao Lean: Um dos pilares desta filosofia é o JIT. Logo, se no estado atual já estamos atendendo à demanda do mercado, por que fazer mais kaizens?
Um forte abraço
Carlos, obrigado pelo seu comentário! Sobre ele, observo o seguinte:
1) O Kaizen (melhoria contínua) também é outro pilar do Lean, e deixar de praticá-lo seria um erro grave. A melhoria contínua é absolutamente necessária, mas não deveria ser praticada de maneira indiscriminada, sem priorização. Infelizmente muitos kaizens realizados hoje nas empresas (não todas, mas uma boa parte delas) não são selecionados e orientados a partir de uma perspectiva sistêmica. (continua...)
Por exemplo: alguém pode implementar um kaizen que aumenta a produtividade ou reduz o tempo de setup num recurso que não o gargalo do sistema, e o impacto global disso é nulo.
2) Se uma empresa já está atendendo a demanda do mercado, isso siginifica que a restrição do sistema de negócio está, nesse momento, no mercado. Portanto o "kaizen" prioritário seria aumentar as vendas.
Os pontos acima confirmam o tema abordado no artigo, mostrando que uma metodologia deveria apoiar a outra. Em ambos os casos acima, o Lean não tem as ferramentas mais eficazes para tratar tais questões, mas sim a Teoria das Restrições (mais especificamente através do "Thinking Process" e "Visão Viável").
Assine o RSS dos comentários