Vimos no artigo anterior (O Imperativo da Mudança) que o TIRO (“Técnica Intuitiva para Remoção de Obstáculos”) é o “método” mais naturalmente aceito e amplamente praticado para resolução de problemas. Demonstramos então que tal fato é a causa raiz de graves males da competitividade empresarial. Logo, é preciso eliminar a prática do TIRO nas atividades vitais da empresa, substituindo-o por métodos analíticos eficazes.
Dentre as três atividades que consideramos vitais para qualquer negócio (planejamento, desenvolvimento de produtos e melhoria de processos), neste artigo enfocamos especificamente o planejamento gerencial. Bem, planejamento é um tema bastante amplo e existem várias formas de aplicação do mesmo, em diferentes contextos: estratégia, finanças, produção etc. Mas, num primeiro momento, tratemos de recomendar um método genérico que possa ser aplicado a qualquer situação, com resultados tremendamente superiores ao igualmente genérico (porém ineficiente) método do TIRO.
Para nossos propósitos, definamos “método” como uma abordagem que integra duas coisas: um processo e ferramentas de apoio. No caso de planejamento, o processo é uma coleção de atividades de análise e síntese logicamente concatenadas para viabilizar resultados pré-determinados, enquanto que as ferramentas servem de apoio para que aquelas atividades sejam realizadas mais eficazmente. A Figura 1 mostra um processo genérico de planejamento, válido praticamente para qualquer situação.
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Comparando-se as entradas com as saídas, constata-se que um processo estruturado de planejamento transforma idéias e dados (inicialmente dispersos entre os membros da equipe) em ações consensadas e alinhadas, as quais devem provocar uma mudança na realidade atual de tal modo a aproximá-la o mais fielmente possível da realidade futura desejada. Dificuldades de implementação à parte, é claro que o nível de acerto do plano depende fortemente de que todas as sete etapas do processo sejam bem executadas. Justamente neste ponto é que fica evidente a importância de usarmos ferramentas analíticas que confiram maior grau de eficácia à realização de cada etapa do planejamento.
Mas quais ferramentas? O leque de opções é tão vasto quanto o número de livros e autores sobre o tema “planejamento” e seus vários subtemas. Logo, temos de selecionar as ferramentas que melhor se adeqüem ao processo genérico da Figura 1. Einstein nos sugere um vigoroso critério de seleção: “a melhor idéia é a mais simples que funciona”. Sob tal ótica, considero indispensáveis dois “kits” de ferramentas de apoio, os quais foram montados tendo em vista justamente a idéia central deste artigo: ajudar gerentes a tomarem melhores decisões, em qualquer contexto. O primeiro “kit”, as chamadas Sete Ferramentas do Planejamento (“Sete Novas”) é fruto de uma pesquisa de vários anos, criteriosamente realizada pela JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) no final dos anos 70 [ref. 1], adaptada sob a forma de “cookbook” americano nos anos 80 [ref. 2] e disponibilizada em português nos anos 90 [ref. 3]. O segundo “kit” de ferramentas é o Thinking Process (processo de raciocínio lógico), o qual foi concebido nos anos 90 por uma das mentes mais brilhantes dos últimos tempos: Elias Goldratt, criador da Teoria das Restrições [sobre este tema recomendo a ref. 4, além dos livros do próprio Goldratt]. Não temos espaço aqui para explicações sobre as várias ferramentas, mas cabe uma breve descrição geral de cada “kit”.
As Sete Novas têm a habilidade de lidar com dados verbais, isto é, idéias, fatos e opiniões expressas na forma semântica. Este “kit” de ferramentas abrange:
- Diagrama de Afinidade
- Diagrama de Relações
- Diagrama em Árvore
- Matriz de Relações
- Matriz de Priorização
- Diagrama PDPC (árvore de contingências)
- Diagrama de Atividades
A partir de uma situação inicial tipicamente complexa e nebulosa, o uso integrado das Sete Novas possibilita uma série de movimentos de expansão do pensamento, análise e síntese, obtendo-se ao final um plano de ação detalhado e com alto potencial de êxito.
Já o “kit” do Thinking Process agrega cinco ferramentas fundamentadas na lógica, as quais foram especificamente desenhadas para responder às cinco perguntas fundamentais de qualquer processo de mudança: "por quê mudar?", "mudar o quê?", "mudar para onde?" e "como causar a mudança?" e "como medir e causar o 'POOGI'? (uma espécie de PDCA Sistêmico)". As cinco ferramentas lógicas do Thinking Process são:
- Árvore da Realidade Atual
- Diagrama de Resolução de Conflitos (“Evaporating Cloud”)
- Árvore da Realidade Futura
- Árvore de Pré-Requisitos
- Árvore de Transição
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A Figura 2 mostra as ferramentas disponíveis dentro de cada “kit” e também como as mesmas atuam de maneira integrada, em apoio ao processo de planejamento. Cada uma das ferramentas de ambos os “ktis” pode ser aplicada isoladamente, prestando grande ajuda em diversas situações de tomada de decisão. Mas o maior potencial encontra-se justamente no seu uso integrado, em paoio ao planejamento. Quanto a qual dos “kits” usar, e quando, faço a seguinte recomendação geral: as Sete Novas prestam-se muito bem a situações de planejamento sobre temas relativamente específicos, enquanto o Thinking Process é a melhor opção quando se trata de planejamento sistêmico, isto é, abrangendo toda uma organização ou unidade de negócio. Porém, os melhores resultados são obtidos quando se dominam ambos os “kits” e se usa um “mix” das ferramentas, de acordo com as particularidades de cada situação prática.
Conclusão: apresentamos um poderoso método alternativo de planejamento, que pode substituir o TIRO com um caminhão de vantagens. O gerente ou profissional que dominar o uso desse método será capaz de desempenhar sua função de planejador com eficácia muito superior. E a empresa que se empenhar em capacitar seu corpo gerencial para a aplicação coerente desse método contará com um exército de profissionais de alto desempenho. O impacto positivo sobre a competitividade será uma conseqüência inevitável.
E você, o que pensa sobre este assunto? Deixe o seu comentário!
Até a próxima edição!
Eduardo Moura
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Referências bibliográficas:
[1] Mizuno, S. (editor) 1988, “Management for Quality Improvement – The Seven New QC Tools”, Productivity Press, Cambridge-MA, USA.
[2] Brassard, M. ( 1989), “The Memory Jogger Plus”, GOAL/QPC, Methuen-MA, USA.
[3] Moura, E.C. (1994), “As Sete Ferramentas Gerenciais da Qualidade – Implementando a melhoria contínua com maior eficácia”, Makron Books, São Paulo, SP (esgotado).
[4] Dettmer, H.W. (1997), “Goldratt’s Theory of Constraints – A Systems Approach to Continuous Improvement”, ASQ Quality Press, Milwawkee – WI, USA.
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