O imperativo da mudança

Situando o contexto mais amplo

O século passado foi singular na história da humanidade. Talvez os fatos mais marcantes tenham sido a Revolução Industrial, o surgimento de grandes corporações empresariais e o conseqüente impacto da tecnologia sobre bilhões de seres humanos. Como já afirmou J.M. Juran, o século XX pode ser resumido numa só palavra: produtividade. Nunca produzimos tanto em tão pouco tempo, nos mais diferentes campos, desde a agricultura até a comunicação. Mas no bojo de todo esse progresso, perdemos (entre outras coisas) algo muito importante: a visão sistêmica que tinha o artesão dos séculos anteriores; a capacidade de produzir obras-primas como fez Da Vinci, Miquelangelo, Stradivarius, Beethoven e tantos outros. O taylorismo, peça fundamental da produtividade, nos deixou como herança a especialização do trabalho, levada a cabo por áreas que chamamos de departamentos. Embora nas últimas décadas já estivesse patente a falência do modelo “departamentalista”, ainda hoje a maioria das empresas não são administradas como sistemas de negócio, mas sim como meros aglomerados de áreas funcionais. Se a afirmativa parece exagerada, faça um teste: peça a gerentes ou executivos de diversas empresas que descrevam numa folha de papel como está estruturada sua empresa, e você vai ver - na grande maioria dos casos - o tradicional organograma e não uma descrição dos processos chave do negócio. A perda da visão sistêmica e a conseqüente prática equivocada de administrar partes do sistema como se fossem entidades independentes é a raiz da maioria dos males empresariais de hoje: falta de comunicação entre as áreas, interesses conflitantes, redundância e excesso de esforços, burocracia, custo operacional elevado, produto de qualidade marginal, pessoal estressado e desmotivado e, lá na ponta final, um batalhão de clientes insatisfeitos.

Mudar é preciso!

Estamos numa época de transição. A nova realidade clama por mudanças. Para se manterem competitivas, as empresas necessitam introduzir no mercado, em tempos cada vez menores, produtos cada vez mais complexos, com menos margem para erros e ainda por cima com um quadro de pessoal extremamente enxuto. A necessidade de aumentar a eficácia das ações gerenciais e técnicas nunca foi tão premente. No meio de poucos trabalhos sérios e contribuições sólidas abundam pretensos “gurus” com seus livros bem marqueteados e receitas mirabolantes. E à sua mercê encontra-se um público de empresários ávidos por comprar poções mágicas para suas dores de cabeça, buscando... “pudim instantâneo”, como dizia Deming. Mas na cruel arena do mercado as frustrações são em geral maiores que os sucessos. É claro que existem as empresas modelo, ilhas da excelência empresarial, mas eu me refiro ao vasto continente das outras empresas. Desconsiderando aquelas que simplesmente vão morrendo feito sapo cozido sem sequer saber por que, o cenário típico das tentativas de melhoria organizacional mostra uma verdadeira “colcha de retalhos” de “programas” e iniciativas mais ou menos espasmódicas, trazendo em seu bojo todo um leque de ferramentas, as quais porém carecem de um ingrediente básico: integração.

Um grande desafio hoje é recuperar a visão sistêmica perdida com a especialização do trabalho no século passado, porém adaptando-a à nova realidade empresarial. Nesse intento, muito tem sido falado e escrito sobre pensamento sistêmico e aprendizado organizacional. Porém pouca coisa consistente tem sido realizada em muitas empresas, mesmo as de porte e recursos consideráveis. Esta série de artigos pretende apresentar uma abordagem pragmática, isto é, orientada à ação, para que possamos ir além da “visão” ou “pensamento” sistêmico e tenhamos, em fato e substância, um sistema de negócio bem gerenciado em sua integridade.

As atividades vitais de qualquer empresa

Se queremos uma empresa que de fato desempenhe bem como um sistema de negócio, vamos focar no que é vital para seu sucesso. E quais são as atividades vitais em um sistema de negócios? A lista de possibilidades é grande, mas creio que três atividades são verdadeiramente essenciais para que qualquer tipo de empresa atinja consistentemente suas metas mais amplas: o planejamento gerencial, o desenvolvimento de produtos e serviços e a melhoria contínua de processos. Todos as pessoas da empresa estão (ou deveriam estar) envolvidas em pelo menos uma destas atividades. A sobrevivência da empresa no mercado depende de quão bem tais atividades sejam executadas. Seu impacto sobre o desempenho global do sistema de negócios é direto e reto. No planejamento gerencial, em seus diversos níveis, são tomadas as decisões críticas. Do desenvolvimento de produtos depende o sucesso de amanhã no mercado. E a melhoria contínua dos processos trata de manter o nível de competitividade proporcionado pelas outras duas atividades.

Quantas empresas têm atingido níveis de classe mundial no desempenho daquelas atividades? Infelizmente a proporção é ínfima. Basta ver que do universo de milhões de nossas empresas apenas uma dúzia chegou aos patamares de excelência estabelecidos pelo PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade). A realidade típica das empresas mostra um cenário que exige melhorias significativas nas três atividades vitais.

Sintomas indesejáveis que atormentam nosso dia-a-dia

A seguinte lista de sintomas altamente indesejáveis relativos às atividades vitais não deve ser surpresa para a maioria das empresas. Verifique se sua própria empresa não se enquadra em pelo menos alguns deles:

Falta de visão do futuro e uma inquietante sensação de sobrevivência ameaçada, diante das turbulências do mercado.

Planos estratégicos que não decolam, ou melhor, não aterrizam na rotina operacional da empresa.

Produtos aparentemente inovadores mas que encontram uma fria recepção por parte dos clientes, ou que chegam tarde demais no mercado e acabam não aquecendo as vendas, as quais são capturadas pela concorrência.

Problemas conhecidos que se perenizam na produção e no campo.

Problemas inéditos que vão surgindo com a introdução de novas tecnologias nos produtos e processos.

Um pressentimento de que algo precisa ser mudado, misturado com a frustração de não saber por onde começar, ou de ver fracassadas as fúteis tentativas de mudança comportamental e “conscientização” do pessoal.

Em busca da causa dos sintomas

Cabe agora perguntar: Se tais sintomas são críticos, por que não se consegue eliminá-los? Se aquelas três atividades são vitais, por que a maioria das empresas não as cumpre de maneira eficaz? Por que é que a maior parte dos empresários não se empenham de corpo e alma em liderar a implementação da excelência empresarial, apesar dos inúmeros casos de sucesso e dados incontestáveis que demonstram seus benefícios para os resultados de negócio?

A resposta para tais perguntas difíceis passa por, primeiramente, reconhecer que o cenário comum às três atividades vitais é a resolução de problemas. Planejar é resolver o problema de prever com exatidão suficiente o comportamento futuro da empresa; desenvolver produtos é resolver o problema de conceber e implementar funções úteis para clientes dispostos a comprá-las; melhorar processos é resolver o problema de elevar continuamente os níveis de desempenho dos mesmos. E qual é o método que a imensa maioria dos executivos, gerentes, engenheiros e demais profissionais vêm usando durante décadas para resolver problemas? Se abstrairmos as particularidades de cada caso, constatamos que a “receita básica” é:

uma pitada de dados sobre a situação atual

várias colheres de sopa de intuição a granel

um pouco de “brainstorming” (apenas o suficiente para aplacar a consciência quanto à necessidade de usar alguma ferramenta)

muita fé na experiência passada

misture tudo e decida rapidamente sobre o que fazer

faça rápido e parta para o próximo problema (curiosamente, sempre existe um na fila...)

Nota: sempre que aplicável, use um computador para agilizar o processo.

Por falta de siglas no mundo corporativo, chamemos tal abordagem de TIRO: “Técnica Intuitiva para Remoção de Obstáculos”. O método TIRO possui alguns atributos bastante atrativos: é simples, rápido e natural, podendo ser usado tanto por indivíduos quanto por equipes de trabalho, desde o alto escalão até a base operacional. Além disso, as carreiras das pessoas mais poderosas e influentes em muitas organizações foram construídas à base de TIRO. Tudo isto torna este método bastante popular e largamente utilizado nas empresas. É provável que o próprio leitor participe de sessões de TIRO rotineiramente. A cada dia, em cada empresa, incontáveis “TIROs” são disparados individualmente e em equipe, inclusive no desenrolar das três atividades vitais. Com base nas observações de mais de duas décadas de experiência em empresas, posso afirmar sem chance de erro:

“TIRO é a prática padrão naturalmente aceita e amplamente utilizada para decisões de planejamento, desenvolvimento de produtos e melhoria de processos na maioria das empresas, ainda hoje”

Aí está uma constatação simples. Mas é justamente a partir de tal fato singelo e aparentemente inocente que se originam muitos dos grandes problemas nas empresas. Afirmo-lhes que a prática rotineira do TIRO, o nosso método tradicional de resolver problemas, é a causa raiz dos sintomas indesejáveis listados anteriormente, e muitos outros ainda mais perniciosos! Some-se a isso o fato de que, em geral, a alta direção das empresas não está ciente das limitações do TIRO e desconhece as qualidade únicas de métodos analíticos eficazes que podem substituí-lo, e teremos um efeito dominó que culmina com uma verdadeira tragédia empresarial.

Como?

Usemos o raciocínio lógico para demonstrar a validade da afirmativa anterior. As Figuras 1a e 1b mostram uma “Árvore da Realidade Atual” (ARA) que revela, através de uma cadeia de causa e efeito, o vínculo normalmente oculto entre aqueles sintomas indesejáveis e a inocente e “natural” prática do TIRO nas atividades vitais da empresa. As setas da “ARA” ligam causas a efeitos. Uma elipse unindo setas significa que as causas condições necessárias, isto é, todas devem existir para que ocorra o efeito. A “ARA” deve ser lida de baixo para cima, usando afirmativas lógicas do tipo “se–então”. Exemplo: SE “TIRO é aceito como método padrão para resolver problemas” E SE “A alta direção não está ciente das limitações do TIRO e desconhece as contribuições únicas que métodos analíticos alternativos podem oferecer” ENTÃO “A alta direção não vê como mandatório o uso de métodos alternativos para substituir o TIRO”. Continuando: SE “A alta direção não vê como mandatório o uso de métodos alternativos para substituir o TIRO” ENTÃO “Não são alocadas pessoas e recursos específicos para o uso dos métodos alternativos”. E assim por diante, até chegar aos efeitos indesejáveis no topo da ARA.

(ver Figura 1a, 1b)

Vemos na Figura 1 que as causas raízes estão sutilmente ocultas por trás de pelo menos dez camadas de causa e efeito. De fato, na correria do dia-a-dia, é muito difícil associar as inúmeras e pequenas decisões tomadas à base de TIRO e os efeitos finais que a soma das mesmas acaba produzindo, um bom tempo depois. Conclui-se também que para eliminar os sintomas indesejáveis devemos atuar sobre as causas raízes:

Mostrando às pessoas com poder de mudar o status quo, o quão perniciosa é a prática do TIRO.

Apontando-lhes uma coleção integrada de conceitos, métodos e ferramentas analíticas alternativas, de comprovada eficácia.

Tomando ações concretas para erradicar o uso do TIRO nas três atividades vitais, substituindo-o pelos métodos analíticos alternativos.

Este primeiro artigo procurou tratar do ponto (a) acima. O ponto (b) será tratado no restante da série, dando maior ênfase para as atividades de planejamento gerencial e de desenvolvimento de produtos, onde a carência de métodos analíticos eficazes é maior. Já o cumprimento da tarefa (c) caberá aos leitores com poder de decisão ou de influência.

Situando o contexto mais amplo

Se a afirmativa parece exagerada, faça um teste: peça a gerentes ou executivos de diversas empresas que descrevam numa folha de papel como está estruturada sua empresa, e você vai ver - na grande maioria dos casos - o tradicional organograma e não uma descrição dos processos chave do negócio. A perda da visão sistêmica e a conseqüente prática equivocada de administrar partes do sistema como se fossem entidades independentes é a raiz da maioria dos males empresariais de hoje: falta de comunicação entre as áreas, interesses conflitantes, redundância e excesso de esforços, burocracia, custo operacional elevado, produto de qualidade marginal, pessoal estressado e desmotivado e, lá na ponta final, um batalhão de clientes insatisfeitos.

Mudar é preciso!

Estamos numa época de transição. A nova realidade clama por mudanças. Para se manterem competitivas, as empresas necessitam introduzir no mercado, em tempos cada vez menores, produtos cada vez mais complexos, com menos margem para erros e ainda por cima com um quadro de pessoal extremamente enxuto. A necessidade de aumentar a eficácia das ações gerenciais e técnicas nunca foi tão premente. No meio de poucos trabalhos sérios e contribuições sólidas abundam pretensos “gurus” com seus livros bem marqueteados e receitas mirabolantes. E à sua mercê encontra-se um público de empresários ávidos por comprar poções mágicas para suas dores de cabeça, buscando... “pudim instantâneo”, como dizia Deming. Mas na cruel arena do mercado as frustrações são, em geral, maiores que os sucessos. É claro que existem as empresas modelo, ilhas da excelência empresarial, mas eu me refiro ao vasto continente das outras empresas. Desconsiderando aquelas que simplesmente vão morrendo feito sapo cozido sem sequer saber por que, o cenário típico das tentativas de melhoria organizacional mostra uma verdadeira “colcha de retalhos” de “programas” e iniciativas mais ou menos espasmódicas, trazendo em seu bojo todo um leque de ferramentas, as quais, porém, carecem de um ingrediente básico: integração.

As atividades vitais de qualquer empresa

Sintomas indesejáveis que atormentam nosso dia-a-dia

Falta de visão do futuro e uma inquietante sensação de sobrevivência ameaçada, diante das turbulências do mercado.
Planos estratégicos que não decolam, ou melhor, não aterrizam na rotina operacional da empresa.
Produtos aparentemente inovadores mas que encontram uma fria recepção por parte dos clientes, ou que chegam tarde demais no mercado e acabam não aquecendo as vendas, as quais são capturadas pela concorrência.
Problemas conhecidos que se perenizam na produção e no campo.
Problemas inéditos que vão surgindo com a introdução de novas tecnologias nos produtos e processos.
Um pressentimento de que algo precisa ser mudado, misturado com a frustração de não saber por onde começar, ou de ver fracassadas as fúteis tentativas de mudança comportamental e “conscientização” do pessoal.

Em busca da causa dos sintomas

Cabe agora perguntar: "Se tais sintomas são críticos, por que não se consegue eliminá-los?"; "Se aquelas três atividades são vitais, por que a maioria das empresas não as cumpre de maneira eficaz?"; "Por que é que a maior parte dos empresários não se empenha de corpo e alma em liderar a implementação da excelência empresarial, apesar dos inúmeros casos de sucesso e dados incontestáveis que demonstram seus benefícios para os resultados de negócio?".

A resposta para tais perguntas difíceis passa por, primeiramente, reconhecer que o cenário comum às três atividades vitais é a resolução de problemas. Planejar é resolver o problema de prever com exatidão suficiente o comportamento futuro da empresa; desenvolver produtos é resolver o problema de conceber e implementar funções úteis para clientes dispostos a comprá-las; melhorar processos é resolver o problema de elevar continuamente os níveis de desempenho dos mesmos. E qual é o método que a imensa maioria dos executivos, gerentes, engenheiros e demais profissionais vem usando durante décadas para resolver problemas? Se abstrairmos as particularidades de cada caso, constatamos que a “receita básica” é:

uma pitada de dados sobre a situação atual
várias colheres de sopa de intuição a granel
um pouco de “brainstorming” (apenas o suficiente para aplacar a consciência quanto à necessidade de usar alguma ferramenta)
muita fé na experiência passada
misture tudo e decida rapidamente sobre o que fazer
faça rápido e parta para o próximo problema (curiosamente, sempre existe um na fila...)
Nota: sempre que aplicável, use um computador para agilizar o processo.

“TIRO é a prática padrão naturalmente aceita e amplamente utilizada para decisões de planejamento, desenvolvimento de produtos e melhoria de processos na maioria das empresas, ainda hoje”

Aí está uma constatação simples. Mas é justamente a partir de tal fato singelo e aparentemente inocente que se originam muitos dos grandes problemas nas empresas. Afirmo-lhes que a prática rotineira do TIRO, o nosso método tradicional de resolver problemas, é a causa raiz dos sintomas indesejáveis listados anteriormente, e muitos outros ainda mais perniciosos! Some-se a isso o fato de que, em geral, a alta direção das empresas não está ciente das limitações do TIRO e desconhece as qualidades únicas de métodos analíticos eficazes que podem substituí-lo, e teremos um efeito dominó que culmina com uma verdadeira tragédia empresarial.

Como?

Usemos o raciocínio lógico para demonstrar a validade da afirmativa anterior. A Figura 1 abaixo mostra uma “Árvore da Realidade Atual” (ARA) que revela, através de uma cadeia de causa e efeito, o vínculo normalmente oculto entre aqueles sintomas indesejáveis e a inocente e “natural” prática do TIRO nas atividades vitais da empresa. As setas da “ARA” ligam causas a efeitos. Uma elipse unindo setas significa que as causas são condições necessárias, isto é, todas devem existir para que ocorra o efeito. A “ARA” deve ser lida de baixo para cima, usando afirmativas lógicas do tipo “se–então”. Exemplo: SE “TIRO é aceito como método padrão para resolver problemas” E SE “A alta direção não está ciente das limitações do TIRO e desconhece as contribuições únicas que métodos analíticos alternativos podem oferecer” ENTÃO “A alta direção não vê como mandatório o uso de métodos alternativos para substituir o TIRO”. Continuando: SE “A alta direção não vê como mandatório o uso de métodos alternativos para substituir o TIRO” ENTÃO “Não são alocadas pessoas e recursos específicos para o uso dos métodos alternativos”. E assim por diante, até chegar aos efeitos indesejáveis no topo da ARA.

Figura 1:

Clique na imagem para ampliar.

Vemos na Figura 1 acima que as causas raízes estão sutilmente ocultas por trás de pelo menos dez camadas de causa e efeito. De fato, na correria do dia-a-dia, é muito difícil associar as inúmeras e pequenas decisões tomadas à base de TIRO e os efeitos finais que a soma das mesmas acaba produzindo, um bom tempo depois. Conclui-se também que para eliminar os sintomas indesejáveis devemos atuar sobre as causas raízes:

Mostrando às pessoas com poder de mudar o status quo, o quão perniciosa é a prática do TIRO.
Apontando-lhes uma coleção integrada de conceitos, métodos e ferramentas analíticas alternativas, de comprovada eficácia.
Tomando ações concretas para erradicar o uso do TIRO nas três atividades vitais, substituindo-o pelos métodos analíticos alternativos.

Este primeiro artigo procurou tratar do ponto (1) acima. O ponto (2) será tratado no restante da série, dando maior ênfase para as atividades de planejamento gerencial e de desenvolvimento de produtos, onde a carência de métodos analíticos eficazes é maior. Já o cumprimento da tarefa (3) caberá aos leitores com poder de decisão ou de influência.

Até a próxima edição!

Eduardo Moura

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