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Se queremos melhores resultados no desenvolvimento de produtos, temos que romper com os meios tradicionais de praticar engenharia e adotar novas metodologias e ferramentas. O DFSS (Design for Six Sigma) é uma boa alternativa para isso (se a sigla lhe incomoda, uma outra possibilidade é o QSS: “Qualquer Sigla Serve”, desde que se faça a coisa certa). Assim como no Seis Sigma para processos usa-se a metodologia DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control), igualmente no Design For Six Sigma é necessário seguir etapas analíticas bem definidas. Mas acabam aqui as semelhanças entre o Seis Sigma versão Processos e o Seis Sigma versão Produtos, uma vez que o ambiente de desenvolvimento de produtos é radicalmente diferente do ambiente de processos repetitivos. Atualmente existem abordagens distintas para o DFSS e sua metodologia central. A que propomos aqui é a metodologia DICOV (Define, Innovate, Configure, Optimize, Validate), cujas etapas estão resumidas na Figura 1. Vale observar que o DICOV se aplica tanto para desenvolvimento de produtos quanto para (mais proativamente) desenvolvimento de tecnologias a serem usadas nos futuros produtos.

Por si só, o DICOV já é  um meio superior de desenvolver tecnologia/  produtos em relação à forma como tipicamente se faz por aí, mesmo

Fig.1 - Clique para ampliar.

 em multinacionais de grande porte (inclusive no exterior). Se observarmos atentamente a  Figura 1 veremos que algumas atividades especificadas pelo DICOV não são realizadas na tradicional abordagem de Engenharia (leia-se “TIRO” – a “Técnica Intuitiva para Remoção de Obstáculos”). Por exemplo: no estilo TIRO não fazemos um esforço sério para  estabelecer “benchmarks”, mas sim partimos da premissa de que já sabemos exatamente o que os clientes querem, como estamos em relação aos concorrentes e o que devemos fazer para manter a competitividade (o que corresponde à fase “Define” do DICOV). Similarmente, na prática do TIRO não atacamos com afinco a questão da inovação: ao invés de primeiramente gerarmos várias alternativas conceituais para o projeto e somente então elegermos o melhor conceito (fase Innovate), aplicamos mal e porcamente um “brainstorming” e logo nos “casamos” com a primeira idéia que surge, a qual normalmente está longe de ser a melhor. Ainda um outro exemplo: ao invés de explorarmos sistematicamente o “design space” (as inúmeras combinações possíveis dos parâmetros de engenharia envolvidos no projeto) e buscarmos a configuração ótima em termos de desempenho e custo (fase Optimize), o estilo TIRO já parte direto para a especificação de tolerâncias, o que além de aumentar o custo não resolve fundamentalmente a questão da variabilidade funcional durante o uso do produto. Por essas e outras podemos entender que o DICOV representa um salto de qualidade sobre as práticas tradicionais que normalmente se usam para introduzir produtos no mercado.

Lembrando o que afirmamos no artigo anterior, o Design For Six Sigma não substitui um processo estruturado de desenvolvimento, mas sim presta um apoio valioso ao mesmo. A Figura 2 ilustra como a metodologia DICOV se encaixa ao longo das fases típicas de um processo de desenvolvimento de produtos. Podemos então concluir que a simples adoção do DICOV constitui um progresso considerável. Todavia, para aumentarmos ainda mais a eficácia na realização de cada etapa do ciclo de desenvolvimento, será necessário fazer uso de ferramentas analíticas de apoio - e isso de maneira sistemática - caso contrário corremos o risco de voltar ao velho estilo “TIRO”.

Por falar em ferramentas de apoio que melhor contribuam para cada etapa do DICOV, cabe aqui um alerta. A abordagem Seis Sigma para

Fig.2 - Clique para ampliar

processos fundamenta-se amplamente no uso de ferramentas estatísticas. Embora a Estatística não resolva todas as questões enfrentadas por aqueles  que se engajam num projeto de melhoria de processos, a abordagem estatística para processos faz sentido e é necessária, dado o grande volume disponível de dados, a eterna presença de variação nos mesmos e a necessidade de tomar decisões com base na interpretação correta daquela massa de dados. Mas seja por inércia ou por falta de opção, alguns têm advogado a mesma ênfase estatística para Design For Six Sigma, o que chamam de “projeto probabilístico”, em contraposição ao tradicional “projeto determinístico”. Por exemplo: grande ênfase é dada à caracterização estatística do comportamento do produto (após definido o projeto), estudando-se modelos que sirvam para previsão da confiabilidade ou de seu complemento, a probabilidade de falha. Mas após ter militado durante mais de uma década nesta seara, afirmo com convicção que uma abordagem essencialmente estatística para desenvolvimento de produtos é ao mesmo tempo reativa e ineficaz, além de outros males. Porque somente após a observação de falhas em ensaios (o que é possível apenas em fases mais adiantadas do desenvolvimento) é que se inicia o processo de melhoria ou “depuração” do projeto. Isso  é tarde demais, além de custar caro. Muita coisa mais eficaz pode e deve ser feita bem antes, já desde a concepção inicial do produto.

 

O ambiente típico de desenvolvimento de produtos tem várias particularidades que tornam a Estatística pouco aplicável:

¨      Poucos protótipos disponíveis, devido ao alto custo de obtê-los

¨      Pouco tempo disponível para ensaios, devido à necessidade de lançar o produto o quanto antes para ganhar mercado

¨      Falta de dados históricos confiáveis sobre o desempenho das novas tecnologia que são introduzidas cada vez mais nos produtos

¨      O fato de ser virtualmente impossível simular em ensaios o ambiente exato que o produto vai encontrar durante as fases de manufatura e uso

Em tal contexto, a Estatística não é útil. Ou pior: se aquelas limitações não forem reconhecidas e se os métodos estatísticos forem ingenuamente aplicados a partir de premissas inválidas, os profissionais de desenvolvimento podem tornar-se vítimas de um insidioso jogo de números, revestido de uma falsa aparência de análise científica mas que em geral leva a decisões erradas e de sérias conseqüências. Portanto, precisamos de ferramentas de outra natureza. A Figura 3 mostra nossa particular escolha das ferramentas analíticas que mais podem contribuir para o objetivo do Design For Six Sigma de gerar produtos orientados para o cliente, inovadores e robustos contra as causas de variação.

Neste conjunto existem ferramentas novas e de alta relevância, mas o leitor certamente notará outras que são velhas conhecidas. Algumas já

Fig.3 - Clique para ampliar.

 têm sido usadas por muitas empresas, porém  tipicamente através de iniciativas isoladas que ao longo do tempo acabam formando uma verdadeira “colcha de retalhos”, sem a devida amarração. O desafio que as empresas enfrentam hoje é  promover o uso integrado e coerente das várias ferramentas, em etapas bem definidas ao longo do ciclo de desenvolvimento. Este é justamente o mérito da metodologia DICOV, conforme mostra a Figura 4.

 

A seleção de tais ferramentas é justificada por algumas características comuns que as tornam particularmente úteis no ambiente de desenvolvimento de produtos:

¨      Seu uso não depende de dados numéricos massivos

¨      São verdadeiramente preventivas, pois podem ser usadas: a) antes dos problemas ocorrerem pela primeira vez, e b) quando ainda estamos desenvolvendo tecnologia, isto é, antes de serem especificados os requisitos de tolerância para o produto

¨      Elas enfocam as necessidades dos clientes e as funções técnicas que as satisfazem

¨      Elas direcionam a efetiva aplicação do know-how de engenharia

¨      Estimulam a criatividade e a inovação

¨      Permitem uma revisão mais apurada do projeto

¨      São muito, muito mais eficazes do que o “TIRO” tradicionalmente praticado

Além disto, cada ferramenta traz uma contribuição única, que nenhuma outra pode suprir:

VOC (Voz do Cliente):

Fig.4 - Clique para ampliar.

¨      Sintetiza, detalha e estrutura os parâmetros de satisfação dos clientes

¨      Realiza um benchmarking competitivo, sob a ótica do cliente

¨      Prioriza os esforços de melhoria e inovação, a partir da visão do mercado 

QFD (Desdobramento da Função Qualidade):

¨      Assegura que a Voz do Cliente (e não a Voz do Engenheiro ou a Voz do Executivo)  seja priorizada e desdobrada consistentemente, desde o conceito até a manufatura.

VA (Análise do Valor) / “Trimming”:

¨      Estrutura todas as funções técnicas realizadas pelo produto

¨      Quantifica a relação benefício/custo (valor) para cada função

¨      Prioriza ações para inovação e aumento do valor, além de reduzir custo sem prejuízo da funcionalidade

TRIZ (Teoria da Resolução de Problemas Inventivos – Inovação Sistemática):

¨      Multiplica a criatividade técnica dos engenheiros, com base na ciência e tecnologia

¨      Usa princípios e métodos para inovação, sintetizados a partir da pesquisa de milhões de patentes de invenção

¨      Disponibiliza uma base de conhecimento de mais de 1500 efeitos físicos, químicos e geométricos

Pugh / Matriz de Priorização (seleção de conceitos):

¨      Assegura julgamento criterioso ao comparar e priorizar diferentes conceitos alternativos para o produto

¨      Permite combinar num único conceito vencedor os aspectos positivos dos melhores conceitos

FMEA (Análise dos Modos de Falha):

¨      Com base no know-how atual, antecipa problemas potenciais conhecidos e prioriza o risco associado aos mesmos

¨      Direciona esforços preventivos para melhoria do projeto

RE (Engenharia Robusta –  Método Taguchi):

¨      Otimiza o desempenho da função básica do produto, reduzindo a variabilidade em torno do valor ideal, ao mesmo tempo em que reduz custo

¨      Aumenta a eficiência na transformação de energia realizada pelo produto, ao mesmo tempo que elimina pela raiz diferentes tipos de problema (até mesmo os desconhecidos, que nunca aconteceram antes!)

TD (Projeto de Tolerâncias –  Método Taguchi):

¨      Usada (quando necessário) após a Engenharia Robusta, permite identificar quais tolerâncias críticas devem ser controladas com mínimo aumento de custo, ao mesmo tempo em que identifica quais tolerâncias podem ser afrouxadas, sem prejuízo da qualidade

Uma vez convencida da necessidade de adotar o DFSS, a empresa deverá encarar com seriedade uma estratégia para implementação do mesmo, caso contrário estará comprando frustração para os envolvidos. Alguns erros comuns a evitar desde o início:

¨      Adotar DFSS como mais um dentre muitos “programas do ano”

¨      Pensar que basta treinar as pessoas para usar  as ferramentas, e tudo acontecerá

¨      Assumir que Design For Six Sigma pode funcionar bem dentro da “cultura técnica” tradicional, sem sinalizar claramente aos profissionais que o “TIRO” precisa ser erradicado

¨      Falta de envolvimento, acompanhamento e cobrança por parte da alta direção

E para assegurar o sucesso, basta que as pessoas envolvidas na liderança do DFSS façam uso de três pequenos ingredientes: intelecto, coração e agenda.

Até a próxima edição!

Eduardo C. de Moura

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