Em meio ao estonteante oceano de publicações destinadas ao público empresarial, na minha opinião há uma montanha que se eleva majestosa acima do constante vai-e-vem das efêmeras ondas do modismo corporativo: trata-se do livro “Built to Last” (“Feitas para Durar”) de Collins e Porras, publicado em 1994. Este estudo magnífico constrasta um “grupo A” de 18 empresas denominadas “visionárias” com um “grupo B” de empresas de comparação, par a par. Por exemplo: no grupo das empresas visionárias está a 3M, enquanto seu par no grupo de comparação é a Norton; do mesmo modo no grupo A está a IBM, enquanto seu par no grupo B é a Burroughs, e assim para cada uma delas. Todas os pares de empresas de ambos os grupos foram fundadas praticamente na mesma época, atuam no mesmo mercado há muito tempo, já passaram por várias gerações de executivos, mas há uma diferença gritante. Praticamente todo cidadão civilizado do planeta conhece a 3M e a IBM, o que não se pode dizer da Norton e da Burroughs. O que explica tamanha diferença na evidência mundial, porte e desempenho entre os dois grupos? O livro responde esta pergunta de maneira simplesmente magistral. Mas quero destacar aqui apenas um dos pontos chave apontados pelos autores: o paradoxo da lucratividade.
O gráfico ao lado mostra como evoluiu a valorização das ações das empresas, tomando como referência o valor de US$ 1,00 em
1926, até 1990 (que foi quando se concluiu o estudo). A curva inferior corresponde ao crescimento vegetativo do mercado, e chega a $415 em 1990. As empresas de comparação (curva do meio), que se caracterizam por perseguir o lucro de maneira constante, pragmática e incisiva, naturalmente renderam muito mais que a média do mercado, chegando a $955 no mesmo período. Mas as empresas visionárias, que justamente recebem este nome porque têm (todas elas) uma visão de longo prazo que não tem o lucro como meta final, deram de lavada no grupo de comparação: aquele 1,00 dólar transformou-se em nada menos que $6.356! As empresas visionárias não são ingênuas com relação à importância da lucratividade, mas estão profundamente convencidas que sua razão de existência, sua missão neste planeta, está mais além do lucro. E, paradoxalmente, é por causa desta visão mais ampla que elas são muito mais lucrativas! Sua ideologia (a combinação da visão de longo prazo com a missão do negócio) está profundamente enraizada em cada funcionário e envolve fatores mais fundamentais que o lucro, por exemplo: dar uma contribuição tecnológica para a sociedade, satisfazer os clientes, desenvolver o potencial humano e coisas do gênero. Todas as demais coisas estão subordinadas, colocadas em segundo plano em relação a esse ideal supremo, inclusive o lucro, que é visto como uma condição necessária para que a visão se cumpra e também como um resultado quase que invitável do cumprimento da visão, mas nunca como o fim em si.Que enorme diferença de mentalidade em relação à imensa maioria das demais empresas! As empresas “não visionárias” se auto-restringem (sua lucratividade, inclusive) porque diante do dilema “A) cumprir as metas de lucratividade de curto prazo e depois ver o que podemos fazer no futuro” versus “A’) arriscar ou sacrificar a lucratividade de curto prazo para avançar em direção à visão de longo prazo”, elas invariavelmente e sem pestanejar pendem para (A), comprometendo (A’). Isto porque assumem (inconscientemente) algumas premissa equivocadas, tais como: “somente assegurando o lucro no curto prazo é que podemos prosperar no futuro”, ou ainda: “na prática, apesar de qualquer outro discurso que façamos, a razão de ser da nossa empresa é gerar lucro – e tudo mais fica em segundo plano”. Para usar uma expressão gringa, “it all boils down to money...” Por isso não arriscam, não apostam no futuro, e acabam “passam batido” em grandes oportunidades de inovação, crescimento e valorização. Em outras palavras: o pragmatismo financeiro castra a capacidade de sonhar. Em gritante contraste, as empresas visionárias apostam pesado nos chamados “BHAGs” (Big, Hairy, Audatious Goals”), quer dizer: investem e arriscam muito em objetivos extremamente audaciosos. Por exemplo, um dos 14 princípios da Toyota (sem dúvida uma empresa visionária) é “fundamentar as decisões gerenciais na visão de longo prazo, ainda que seja às custas dos objetivos financeiros de curto prazo”. Neste sentido, eles lançaram o BHAG de “lançar um veículo para o Século XXI, com altíssima eficiência de combustível”, do qual saiu o Prius, o primeiro veículo produzido em massa com sistema híbrido de propulsão. O investimento foi tão grande que o lucro só viria após terem vendido 300.000 unidades, um número que na época ninguém poderia estar seguro que fosse atingido em menos de 10 anos! Pois bem, as vendas do Prius já passaram de um milhão de unidades desde seu lançamento mundial em 2001, e continua vendendo mais que pãozinho quente. Hoje a Toyota faz projeções de vender um milhão de veículos híbridos a cada ano (incluindo a linha Lexus).
Não é possível mover o coração das pessoas (exceto acionistas) com um discurso pela lucratividade (e o lucro final depende crucialmente do genuíno comprometimento dos colaboradores). Além disso, a perseguição pragmática do lucro no curto prazo coloca a empresa em conflito com os interesses dos clientes, fornecedores e demais aliados chave. E finalmente, a pressão por obter resultados financeiros de curto prazo restringem as possibilidades e obstruem a visão de longo prazo. Em suma: para ter um negócio mais lucrativo, não ponha o lucro imediato em primeiro plano.
Até a próxima edição!
Eduardo C. Moura
