Inicia-se mais um ano e as empresas se preparam para enfrentá-lo. Nesse momento de maior ou menor otimismo no calendário anual de negócios, permitam-me inferir quanto ao cenário típico da grande maioria das empresas: no final do ano anterior já foi minuciosamente realizado o sagrado rito de numerologia denominado “budget”; as metas numéricas correspondentes já foram apresentadas, aprovadas e enviadas à “Corporate”, juntamente com o compromisso tácito de cumprimento das mesmas. E também já foram enviadas as justificativas de porque certas metas do ano anterior não foram cumpridas (é claro que não se requer qualquer justificativa para as metas que foram cumpridas ou excedidas – a propósito, lembra de um artigo anterior sobre este malfadado hábito?). Continuando: algumas empresas estão entusiasmadas com o promissor “programa do ano”, outras apaixonadas com o lançamento do novo produto, outras ainda encontram-se encantadas com o plano estratégico cuidadosamente traçado pela direção. Porém, os meses vão passando e acabamos sendo totalmente absorvidos pela rotina de trabalho, nos envolvemos até o pescoço com os problemas do dia-a-dia e chegamos ao final do ano virtualmente chamuscados de tanto apagar incêndios, quando então é tempo de nos dedicarmos novamente ao “budget”, e o ciclo se repete.
Se este cenário não lhe soa familiar, das duas uma: ou você está numa daquelas empresas que de maneira cega e inocente vão navegando ao sabor das ondas e marés de cada mês (até que a misericórdia divina assim o permita) ou então você pertence a uma organização exemplar que ano após ano conquista um nível superior de desempenho, e sabe exatamente porque o fêz (se for este o caso, pode terminar a leitura por aqui). Mas se aquela descrição soa suficientemente exata e traz consigo uma inquietante sensação de desconforto, então é relevante perguntar “por que isto ocorre?”.É claro que a resposta definitiva envolve uma infinidade de fatores internos e externos, específicos da realidade de cada empresa. Mas o que me anima a prosseguir com esta reflexão é que, pelo fato daquele cenário ser tão comum e reincidente, deve haver algo fundamentalmente equivocado na maneira como a maioria das empresas levam adiante seus esforços de sobrevivência ou melhoria. Creio que o problema central está no fato de que, diante dos inevitáveis imprevistos do dia-a-dia (os quais ameaçam a lucratividade e o cumprimento das metas de curto prazo) as pessoas, nos diferentes níveis hierárquicos, imediatamente saem do “modo de operação preventiva/planejada” para o “modo de operação reativa/improvisada”. Como conseqüência, a cada ataque de Murphy, os objetivos que foram cuidadosamente estabelecidos no início do ano vão perdendo a prioridade e acabam sendo abandonados no meio do caminho. O resultado inevitável é que, a duras penas, só asseguramos o mínimo necessário para a sobrevivência do negócio, enquanto as verdadeiras inovações e os potenciais “saltos de qualidade” no desempenho acabam ficando no nível das louváveis, porém frustradas intenções. Alguém poderia dizer que a causa raíz do problema está na crônica falta de uso de metodologias e ferramentas eficazes (que ainda hoje é comum no meio empresarial) mas esta seria uma resposta insuficiente, já que por aí tem muita gente quebrando a cara apesar de implementar Lean e Seis Sigma, por exemplo. Será então que o ponto nevrálgico está simplesmente na falta de empenho na execução? Nesse caso, a estratégia “just do it” seria a solução... Mas me parece que esta também não é uma explicação suficiente, pois há gente que executa planos com rigor militar, e mesmo assim dá com os burros n’água. Quem sabe então a causa fundamental está na qualidade da execução? Mais uma vez, não creio que isto explique tudo, pois a estratégia “do it right the first time” também demonstrou ser insuficiente. Portanto, se independentemente do que fizemos e de quão bem fizemos, os resultados desejados não vieram, me parece forçoso concluir que (bem ou mal) fizemos a coisa errada! Aprendi com um amigo um ditado atribuído a Peter Drucker: “não existe nada mais inútil que fazer eficientemente algo que nunca deveria ter sido feito”. Portanto, me parece que a questão fundamental está na definição da coisa correta a ser feita. E esta “coisa correta” é aquela que, executada hoje, permite o maior salto possível em direção ao estado ideal desejado pela organização (sua meta global, ou missão). Identificá-la não é coisa trivial, mas aí está a contribuição indispensável da Teoria das Restrições. Executá-la também não é fácil, e é aí que se torna igualmente indispensável lançar mão dos métodos e ferramentas de Lean, Seis Sigma e Gestão por Processos, de forma harmoniosa e coerente (um parêntese comercial: leia mais sobre a integração destas quatro abordagens na seção Produtos/Excelência 360˚).
Portanto, além do empenho na execução e da qualidade na execução, existem outros dois fatores fundamentais freqüentemente desconsiderados e que acabam gerando aquele quadro desconsolador pintado no início: a vital necessidade de identificar a restrição ou “problema central” do sistema de negócio, e a não menos vital necessidade de tratá-la de maneira eficaz e rápida. Já vi estratégias brilhantes e de altíssimo potencial que entretanto nunca decolaram porque não foram lideradas e implementadas com a velocidade necessária. Não basta melhorar. É crucial melhorar rapidamente. Os clientes não são seres passivos, e cada vez estão mais exigentes e impacientes. A concorrência também não está parada. Então temos que realizar melhorias competitivas, o que significa fazer a coisa certa corretamente, antecipando-se às necessidades dos clientes e aos movimentos da concorrência. Para isto é preciso inculcar, pelo menos nas pessoas chave da organização, um saudável sentido de urgência: “Do the right thing right the first time, and right now!”.
Até a próxima semana!
Eduardo C. Moura
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