“O que não se mede, não se pode gerenciar”. Você concorda com isto?
Se sim, permita-me dizer que está equivocado! Já li e ouvi este “ditado da sabedoria gerencial” em várias ocasiões. Mas esta não é uma verdade absoluta... Por exemplo, quem é que mede a relação entre marido e mulher, ou entre pais e filhos? Não conheço nenhum dispositivo medidor de relações interpessoais, e no entanto podemos observar e saber se algo vai mal, e com base nisto agimos para melhorar o relacionamento. Então, nestas breves linhas gostaria de questionar este conceito popularizado no meio empresarial.
Porém, antes de mais nada, deixemos claro que sempre que pudermos medir algum parâmetro importante, devemos fazê-lo, pois a análise de dados numéricos (quando bem feita) realmente ajuda a decidir. Afinal, um princípio da Excelência é que a tomada de decisões seja baseada em fatos e dados. Mas entendamos que “fatos e dados” não necessariamente significa informação numérica. Nem toda informação importante para o desempenho organizacional pode ser traduzida numericamente. Deming considerava que uma das cinco doenças fatais da administração era gerenciar a empresa com base apenas nos números visíveis. Dizia ele: “os números mais importantes de uma organização são desconhecidos e ‘inconhecíveis’.” Por exemplo, que impacto sobre o desempenho de uma empresa pode ter um cliente insatisfeito? Quantas vendas estamos perdendo neste exato momento? Quanto mais podemos perder num futuro próximo? O mesmo questionamento poderíamos fazer com relação à satisfação dos acionistas, fornecedores de matéria-prima e serviços, a satisfação e nível de competência dos colaboradores, e seu impacto final nos resultados do negócio. De fato, o que podemos medir representa apenas apenas a “ponta do iceberg”. Estima-se que as perdas e desperdicios em uma empresa que se encontra nos estágios iniciais da Excelência Empresarial (e isto abrange a grande maioria dos casos) gira em torno de 25% das vendas! Na verdade, as decisões gerenciais mais críticas e de maior impacto que se tomam numa empresa não se baseiam em dados numéricos precisos e exatos. É o caso da decisão de lançar um novo produto no mercado ou abrir uma nova unidade de negócios.
Bem, se o ditado mencionado no início não é exatamente verdadeiro, então o que é que podemos fazer para gerenciar mais eficazmente (isto é: planejar, melhorar e controlar) na ausência de medição e dados numéricos sobre uma dada situação? Diante deste problema, a maioria dos executivos e gerentes fazem uso apenas de seu “feeling” ou intuição de negócio (o que em um artigo anterior definimos como “TIRO”, a Técnica Intuitiva para Remoção de Obstáculos). Mas o uso contumaz do TIRO é bastante arriscado, principalmente quando a decisão é crítica. Uma alternativa muito superior é levantar, analisar e decidir com base em dados verbais: a informação não-numérica que podemos expressar em frases ou afirmações válidas sobre o caso em questão. E existem várias metodologias e ferramentas para nos ajudar nisto. Entre as principais estão as Sete “Novas” Ferramentas Gerenciais (que já estão na praça há mais de 30 anos) e, mais recentemente, as árvores lógicas do “Thinking Process” (o processo de raciocínio lógico da Teoria das Restrições). As aplicações destas ferramentas são muitas, em diversas situações críticas para a empresa: análise da Voz do Cliente, desenvolvimento de novos produtos, priorização de alternativas de negócio e planejamento estratégico, para mencionar as mais relevantes. Concluindo: para gerenciar melhor, não se dê por satisfeito apenas com dados numéricos; aprenda a lidar com dados verbais.
Até a próxima semana!
Eduardo C. Moura
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