A Engenharia Robusta permite exceder requisitos e reduzir custos, simultaneamente.
Deixe-me adivinhar: se você é um diretor, gerente ou engenheiro da área técnica, pelo menos 70% do seu tempo é gasto na resolução de problemas que ocorrem durante a manufatura ou uso dos produtos de sua empresa. Se você (humildemente) concorda, prossigamos: esses problemas, em sua absoluta maioria, são na verdade uma certa proporção de falhas no atendimento a determinados requisitos de projeto ou de manufatura, especificados internamente pela Engenharia ou externamente, pelos clientes (Figura 1, curva A). Acertei de novo? E a reação a cada um desses problemas é, via de regra, acionar as sirenes e mobilizar a brigada de incêndio até que o fogo tenha sido debelado, certo? Agora responda com sinceridade: o que acontece depois que aquele esforço de melhoria surtiu efeito, e todos os produtos agora atendem às especificações (Figura 1, curva B)? Você comemora a conquista do Zero Defeito e pára, não é verdade? Afinal, continuar buscando a melhoria até a curva C seria um perfeccionismo oneroso, não? A resposta a esta pergunta é sim, e não.
Sim, se pensarmos no que normalmente se faria para atingir a curva C: apertar tolerâncias dos componentes do produto, usar materiais mais nobres, comprar equipamentos mais modernos, aumentar os controles de processo, e coisas do gênero, as quais têm todas uma contrapartida de custo. Mas a resposta torna-se um retumbante não, se utilizarmos a Engenharia Robusta (ER). Pelo contrário, ao invés de aumentar o custo, com a Engenharia Robusta não é raro atingir (em pouco tempo) a curva C e, simultaneamente, reduzir custos e prazos! Mas como? É exatamente isto que pretendo demonstrar neste artigo em três partes. Mas antes de falar sobre o como, gostaria de insistir um pouco mais no porquê. Bem, quanto à melhoria de A para B, com Engenharia Robusta ou sem Engenharia Robusta, todo mundo concorda que é preciso se livrar dos defeitos. A região vermelha acarreta os tradicionais e tangíveis “custos da (má) qualidade”: sucata, retrabalho, garantia etc., os quais temos que eliminar. Mas será que é justificável o esforço de melhoria de B para C? Por que e para que devemos ir além da simples redução contínua de defeitos (cujo limite é zero) e buscar a redução contínua da variabilidade (cujo limite é a perfeição), mesmo que já estejamos atendendo aos requisitos especificados? Será que B já não é bom o suficiente? Permita-me convencê-lo do contrário, caso haja discordância de sua parte.
Primeiro ponto: a Figura 1 representa “qualidade” segundo uma definição feita pelo projetista, que é quem estabeleceu os limites de tolerância, pois a classificação “bom” ou “rejeitado” depende do atendimento a tais limites. Sob tal ponto de vista, tanto faz termos a curva B ou C, pois ambas estariam “aprovadas”. No entanto esta visão estreita de qualidade, interna à empresa, é bastante inadequada para garantir a satisfação dos clientes. Basta pensar em quantas vezes, em sua própria empresa, um produto atendeu a todas as especificações, foi aprovado em todos os requisitos e posteriormente apresentou problemas junto aos clientes. Várias vezes, não? Isto porque quando mudamos a questão da qualidade para o enfoque correto, que é no cliente final, de imediato desaparecem os limites de especificação (Figura 2). Os usuários de um produto não estão interessados em especificações e nem dispõem de meios para ficar medindo os inúmeros parâmetros de desempenho que determinam seu julgamento final do que seja um produto “bom” ou “ruim”. Então, saímos da situação fictícia e aparentemente segura da Figura 1, na qual qualidade é uma entidade digital (bom ou rejeitado), para nos defrontarmos com a situação real e bem mais difusa da Figura 2. 
Aqui, somam-se a variação das percepções de um mesmo cliente, a variação das percepções entre diferentes clientes, além de variações nas condições ambientais e de uso do produto, literalmente milhões de diferentes condições! Então, sob este ponto de vista, qual curva (B ou C) tem mais chance de satisfazer uma parcela maior dos clientes? Sem dúvida alguma, a curva C! Para não ficar no abstrato, cito como exemplo o caso dos televisores Sony (1979). As curvas do parâmetro densidade de cor (que define a nitidez da imagem), para o mesmo modelo de televisor, eram equivalentes à curva B para a fábrica de San Diego, e à curva C para a fábrica de Tóquio. Ou seja, enquanto os americanos procuravam apenas encaixar os produtos dentro da tolerância, os japoneses iam além, buscando reduzir continuamente a variabilidade em torno do valor ideal. Resultado: no próprio mercado americano, os televisores japoneses gozavam de melhor reputação e vendiam mais, embora exteriormente fossem idênticos aos americanos. Porque um produto de qualidade marginal (numa das extremidades da curva B), ainda que esteja dentro da tolerância especificada, pode trazer insatisfação para aqueles clientes mais exigentes (e o número deles cresce a cada dia). E não é preciso dizer que um cliente insatisfeito gera custos intangíveis para a empresa (perda de vendas futuras para a concorrência, por exemplo), cujo montante supera em muito os clássicos “custos da qualidade”. Já isto não ocorre com a curva C, pois nela os produtos são muito mais homogêneos. Então, a soma de múltiplas experiências positivas com um produto cujo desempenho é uniforme e consistente, além de evitar os custos intangíveis, acabam por consolidar a reputação de qualidade da empresa.
Segundo ponto: a mentalidade “trave de gol” por detrás da curva B (bola na rede é gol, não importa por onde entre), reproduzida ao longo de todos os parâmetros de todos os produtos da empresa, acabam por determinar um desempenho global freqüentemente medíocre, pelo simples acúmulo de tolerâncias (soma das variações individuais). Exemplo real: no início dos anos 80, uma montadora americana possuía dois fornecedores de caixa de transmissão: um americano e um japonês, para os quais foram passados o mesmo conjunto de desenhos e tolerâncias. O fornecedor americano produzia peças “boas” segundo a curva B, mas quando tais peças eram montadas para formar o produto final, uma boa parte das caixas de transmissão apresentava o clássico problema do “ronco” (ruído audível), ainda dentro do período de garantia. Porém as caixas de transmissão do fornecedor japonês não apresentavem problema algum, pois já naquela época ele era adepto e praticante da mentalidade do “tiro na mosca” para cada componente do produto (curva C).
Terceiro ponto: suponha que um fabricante sofra pressão dos concorrentes e dos clientes para reduzir custo (isto soa familiar?). Bem, se seu produto varia segundo a curva B, ele praticamente está “amarrado”, sem jogo de cintura, pois mesmo ligeiras alterações na média ou na dispersão do processo irão causar uma certa proporção de defeitos ou falhas. Mas se ele conseguiu melhorar até o nível da curva C, ele pode agora investir parte da melhoria obtida em redução de custo. Exemplo real: um fabricante americano de componentes eletrônicos tinha que atender a um requisito mínimo de 50 micra de espessura de camada de ouro depositada no terminal de um componente. Inicialmente seu processo tinha um desvio padrão de 7 micra, razão pela qual ele era obrigado a ajustar a média para 76 micra (um pouco mais de três desvios padrão acima do requisito mínimo), gastando mais ouro do que o necessário, sob pena de gerar peças defeituosas caso tentasse diminuir a média. Após aplicar a Engenharia Robusta a variabilidade do processo foi reduzida para 1,2 micra, sem qualquer investimento adicional, e com o benefício extra de agilizar o processo. Então, com o processo otimizado, ele pôde ajustar a média para 59 micra, oferecendo o mesmo nível de qualidade anterior, porém com uma economia anual de US$ 400 mil no consumo de ouro! Em suma, a curva C oferece oportunidades de reduzir custo, o que não é o caso da curva B.
Quarto ponto: suponha que dois fabricantes (B e C) entrem em concorrência para fornecer uma matéria-prima para um cliente importante. Ambos têm o mesmo preço e ambos atendem às especificações, tendo sido aprovados em todos os testes. Só que o produto de um varia segundo a curva B, e outro segundo a curva C. Tudo o mais mantido igual, quem deverá ser o escolhido? Aposto que você respondeu: o fabricante C. Mas, por que? É que o desempenho do produto do fabricante C inspira mais confiança e provavelmente serão necessários menos ajustes e atrasos para processar diferentes lotes do mesmo. E ninguém evolui por acaso da situação B para a C, mas sim através de um maior aprendizado e know-how. Ou seja: além de todas as vantagens que já descrevemos, a curva C ainda embute o valor do conhecimento. O fabricante C possui maior domínio tecnológico, o qual será utilizado em produtos futuros, por isto passamos a confiar mais nele e lhe daremos prreferência.
Para concluir, podemos dizer ainda que, enquanto a mentalidade “tiro na mosca” está em perfeita sintonia com a filosofia de melhoria contínua, a mentalidade “trave de gol” acaba impondo limites à mesma, pois só pratica a melhoria até um certo ponto (atendimento aos requisitos). Como diz o Dr. Taguchi, “tolerâncias e especificações são úteis apenas para negociação; na prática, elas são uma barreira contra a melhoria contínua”. A mentalidade “trave de gol” traz ainda outros “efeitos mortais” às pessoas envolvidas no projeto e manufatura de produtos, tais como: a crença ingênua de que “se nada foi observado de errado, então está tudo certo”, o hábito de apagar incêndios de rotina e a conseqüente impossibilidade de pensar em maneiras mais fundamentais de melhorar a qualidade que não seja resolver problemas etc., assuntos que não posso expandir aqui, por falta de espaço.
Em suma, a postura “tiro na mosca” (curva C) é para aquelas empresas que de fato praticam a melhoria contínua e que estão efetivamente comprometidas em assegurar a satisfação do cliente, de maneira proativa. Já a postura “trave de gol” (curva B) é para aquelas que se satisfazem apenas com o discurso da melhoria contínua, e cuja prática se resume a, reativamente, melhorar o suficiente para livrar-se das atuais dores de cabeça.
Espero tê-lo convencido, ou reafirmado suas convicções anteriores, de que a redução da variabilidade além da tolerância - em direção ao valor ideal - representa uma fundamental mudança de paradigma, a qual é o ponto de partida da Engenharia Robusta.
Até a próxima edição!
Eduardo C. Moura
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