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Qual é a ação mais premente e fundamental que sua empresa deve tomar hoje para aumentar as chances de um futuro brilhante? Esta pergunta deve estar na ordem do dia para qualquer empresário ou executivo que entende que sucesso não é obra do acaso. A resposta mais simples é: “vender mais”. Mas como vender mais? Contando com colaboradores capacitados e motivados, introduzindo rapidamente produtos atrativos no mercado, realizando ações eficazes de marketing, prestando bons serviços para os clientes etc., etc., e todo um leque de estratégias típicas. Tudo isto é indispensável. Mas se aprofundarmos o pensamento e analisarmos os casos de sucesso e fracasso das empresas ao implementarem tais estratégias para vender  mais, constataremos que tudo converge para decisões tomadas por pessoas, em diferentes funções e níveis hierárquicos da organização. E as pessoas agem, ou levam outras a agir,  a partir de suas crenças e de seu particular modo de interpretar a realidade. Em outras palavras: o pano de fundo da boa ou má competitividade é a cultura vigente na empresa.

Em seu trabalho lapidar, Collins e Porras [1] demonstraram que o que explica fundamentalmente a longevidade das empresas que têm marcado

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 a humanidade com seus produtos e serviços é que as pessoas daquelas organizações compartilham de um conjunto claramente definido de valores, os quais atuam como bússolas para orientar coerentemente as inúmeras decisões tomadas no dia a dia da empresa. Isso ajuda a entender a importância competitiva de abordagens do tipo TQM (Total Quality Management), Teoria das Restrições e Critérios de Excelência, pois todas elas trazem em seu bojo um conjunto de princípios ou valores adequados à nova dinâmica de mercado. Apenas para facilitar a referência, chamemos tais abordagens de AES (Abordagem Empresarial Sistêmica), pois elas têm a virtude comum de olhar a organização a partir de uma perspectiva sistêmica, entendendo que a empresa não é um mero conglomerado de departamentos, mas sim uma entidade complexa que envolve relações intrincadas, tanto interna quanto externamente. O trabalho de Collins e Porras também ajuda a explicar tanto o sucesso quanto o fracasso das empresas que têm implementado ou que tentaram implementar as AES. As organizações que mais  obtêm  êxito são justamente aquelas que já têm valores ou princípios compatíveis com os apregoados pelas AES. Ou então, aquelas empresas que têm a felicidade de contar com líderes, na verdadeira acepção do termo, os quais adotam a nova filosofia e trabalham tenazmente para imbuir as pessoas dos novos valores. Todas as demais empresas (a grande maioria) amargam o sabor do fracasso, em maior ou menor grau, porque atentam apenas para os métodos e ferramentas trazidos pelas AES.

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A esta altura cabe levantar duas questões cruciais: 1) A AES é compatível com qualquer tipo de cultura? 2) Se não, como se pode mudar a cultura? A resposta para a primeira pergunta é sim (felizmente), se estivermos falando da cultura do país, haja vista os inúmeros exemplos de sucesso em empresas japonesas, coreanas, americanas, européias e brasileiras (aqui os exemplos genuínos ainda não são muitos, mas existem). Porém se estivermos falando da cultura empresarial, a resposta para a primeira pergunta é (infelizmente) um rotundo não. Segundo Edgar Schein, a cultura organizacional fundamenta-se em premissas básicas (normalmente inconscientes), as quais se traduzem em valores ou "senso do que é correto" (normalmente conscientes porém nem sempre formalizados), os quais por sua vez norteiam ações que determinam todo um aparato de artefatos físicos e sociais observados no dia a dia da empresa. Feita a ressalva de que coisas desta natureza são usualmente difusas, as Tabelas 1, 2 e 3 permitem, a grosso modo, identificar dois tipos de perfil cultural (anti-AES e pró-AES), considerando-se os três níveis já mencionados da cultura organizacional: premissas básicas, valores e artefatos. Para cada tabela, desenvolve-se a comparação em torno de alguns parâmetros, os quais não têm a pretensão de serem completos. Espera-se que com isto o leitor possa identificar traços culturais de sua empresa nas tabelas e com isto avaliar se eles apontam predominantemente para o sucesso ou fracasso dos esforços de uma AES em sua organização, caso seja mantido o substrato cultural vigente.

Tratemos agora da segunda pergunta lançada no  início: como mudar a cultura organizacional? Algumas empresas têm tentado esta mudança

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 fazendo seu pessoal passar por (sofrer?) eventos de "conscientização", cursos comportamentais, campanhas motivacionais, ou ainda divulgando apelos e discursos inflamados do presidente. Isto sem contar as clássicas determinações arbitrárias de metas agressivas e  as cobranças cegas de resultados, o que se convencionou chamar de MBO (Management by Objectives), e que muitos entendem ser a essência do “management”, perpetuando um intrincado processo de ilusão coletiva. Todavia o que a princípio parece ajudar, acaba por resultar em mais frustração acumulada para os envolvidos, pois nada muda efetivamente. Para tratar de maneira conseqüente a questão da mudança cultural, é preciso definir mais claramente o que é cultura organizacional. Ainda segundo Schein, ela é a particular maneira pela qual a empresa resolve seus problemas de integração interna e adaptação externa. Ora, qualquer que seja o tipo de empresa, a solução de tais problemas tem que passar pelos seguintes pontos, seja de maneira formal ou improvisada:

 

1. Ideologia: para que existimos (missão)?; no que realmente acreditamos (valores)?; qual é o nosso estado ideal no futuro? (visão).

2. Estratégia: como transformar nossos ideais em realidade? quais são os objetivos de curto e longo prazo?3. Estrutura: quais são os meios para atingir os objetivos estratégicos? quais são os processo de gestão necessários?

4. Metodologia: quais são os procedimentos e ferramentas necessárias para execução e avaliação dos planos e atividades?

O conjunto das experiências individuais e coletivas vivenciadas pelas pessoas ao tratarem dos pontos acima, ano após ano, de forma planejada ou não, acaba por determinar a cultura da empresa. Ou seja: cultura empresarial é um resultado obtido a posteriori, e não uma condição decretada a priori. Além disto, o exame dos pontos acima nos leva a constatar que a cultura organizacional só pode ser criada, mantida e transformada pela alta direção da empresa, pois é ela que define aqueles quatro pontos, tenha consciência disto ou não. A virtude das AES  é que elas envolvem um conjunto bem estabelecido e comprovado de valores, conceitos, métodos e ferramentas capazes de impulsionar todos os quatro pontos expostos acima, rumo a uma melhor posição competitiva nos negócios. Conclui-se portanto que a mudança da cultura empresarial no sentido pró-AES vai muito além de medidas superficiais ou paliativas. Pelo contrário, exige um trabalho profundo, sério, intenso e contínuo, cuja liderança é uma tarefa que a alta direção não pode delegar a ninguém mais. Como disse Kaoru Ishikawa, referindo-se ao TQM: "é uma revolução do pensamento gerencial". Os resultados advindos desta revolução são altamente positivos: maior satisfação dos clientes, crescimento da participação no mercado, maior lucratividade, maior satisfação dos funcionários e da comunidade em geral. Mas se a direção da empresa, começando pelo seu presidente, não estão dispostos a colocarem seus corações, mentes e agendas nisto, é melhor nem começar! Afinal, Deming já lembrava que nenhuma empresa é obrigada a mudar, porque sobreviver não é mandatório.... 

Referências[1] J.C. Collins, J.I. Porras, “Built to Last”, Harper Collins Publishers, 1994. (“Feitas para Durar”, Ed. Rocco).

Até a próxima edição!

Eduardo C. Moura

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