Deming ensina que planejar é fazer previsões. Tal tarefa nunca foi algo simples, mas quando se trata de planejar a estratégia empresarial, o grau de complexidade é ainda maior. Principalmente nos dias de hoje em que, em menos tempo e com menor margem para erros, temos de lidar com sistemas de negócios mais complexos do que nunca! O processo de planejamento e desdobramento estratégico aqui proposto integra os pontos fortes de duas poderosas metodologias: o Hoshin Kanri (Gerenciamento por Diretrizes) oriundo do Japão nos anos 70, e o mais recente “Thinking Process” (Processo de Raciocínio Lógico) da Teoria das Restrições. Ambas abordagens partem do ponto de vista sistêmico, como é necessário para o planejamento estratégico. Além disso, ambas advogam a absoluta necessidade de identificar e desenvolver o único ou os poucos focos estratégicos vitais, capazes de causar maior impacto no sistema de negócios.
Essas metodologias trouxeram valiosas contribuições à administração moderna. Se bem aplicadas, cada uma pode transformar radicalmente a realidade da empresa, ajudando-a a superar os desafios da competitividade. Entretanto, algumas limitações podem ser apontadas quanto à implementação dessas metodologias:- Por um lado o Hoshin Kanri, principalmente em suas primeiras aplicações na empresa, tende a gerar um plano estratégico não suficientemente focado, e como conseqüência o desdobramento operacional acaba sendo volumoso, o que sobrecarrega as equipes de trabalho envolvidas nos diversos níveis. O resultado típico é que, apesar dos avanços em relação ao planejamento estratégico tradicional, nem tudo o que foi desdobrado consegue ser de fato implementado.
- Por outro lado, o Thinking Process, por enfocar os elos fracos do sistema, acaba por atentar apenas para os aspectos negativos do mesmo, ou seja, as deficiências percebidas no momento da análise. Isto tende a deixar intacto o tratamento das ameaças futuras e também dos aspectos positivos relativos ao sistema, a saber, os atuais pontos fortes e as futuras oportunidades.
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- Entradas: dependendo da organização em questão, as entradas podem ser: a definição da missão (meta) da organização, o conjunto de condições necessárias para cumprimento da missão (o que também podemos chamar de fatores críticos de sucesso), o plano estratégico do ciclo anterior, relatórios de desempenho dos indicadores chave do negócio, resultados de análises críticas da administração, pesquisas junto a clientes e o mercado, pesquisas de clima organizacional etc., além, é claro, do “input” mais importante: o conhecimento já internalizado nas pessoas sobre seu ambiente de negócios.
- Saídas: é claro que o principal resultado é um plano estratégico de curto e médio prazo (tipicamente de alcance anual ou bianual), detalhado até o nível de tarefas de implementação. Outras saídas importantes são: um relatório documentando toda a análise e decisões tomadas ao longo do processo (o que é fundamental para o aprendizado organizacional – ver Etapas 1.1 e 1.2), além de um plano estratégico menos detalhado, de médio e longo prazo (3-5 anos).
Fase 1 - Avaliação crítica preliminar. Uma vez que se trata de um processo repetitivo, tipicamente de ciclo anual, é salutar iniciá-lo a partir de uma retrospectiva das experiências passadas.Etapa 1.1 – Analisar o ciclo anterior. Aqui é feita uma síntese das realizações, pendências e dificuldades encontradas no ciclo anterior de planejamento e desdobramento da estratégia. Etapa 1.2 – Revisar o processo de planejamento. É importante para a evolução do aprendizado organizacional que a própria metodologia de planejamento e desdobramento estratégico utilizada no ciclo anterior seja objeto de crítica, visando seu aperfeiçoamento contínuo e a perfeita adequação às particularidades da empresa.
Fase 2 – Desenvolver a Visão Estratégica. Entendo-se estratégia como a ponte entre a realidade atual e a realidade futura desejada, a visão estratégica corresponde ao conjunto de colunas e pavimento da ponte, isto é, seus componentes vitais, ou focos estratégicos.
Etapa 2.1 – Analisar as dimensões estratégicas. A visão estratégica é construída a partir da caracterização dos cenários atuais e futuros de seis dimensões estratégicas centrais: sociedade e macroeconomia, clientes, concorrentes, tecnologia, recursos humanos e requisitos financeiros. Na descrição do cenário de cada dimensão estratégica, a equipe executiva sumariza as características e tendências da situação atual (1-2 anos) e futura (3-5 anos). A partir dos cenários assim delineados, sintetizam-se os pontos positivos e negativos das situações atual e futura: pontos Fortes, Oportunidades, pontos Fracos e Ameaças, ao que podemos chamar de análise “FOFA”.
Etapa 2.2 – Priorizar os focos estratégicos. Os pontos fortes, oportunidades, deficiências e ameaças identificados são os elementos da visão estratégica, ou focos estratégicos. Reconhecendo que seria impossível, antieconômico e principalmente desnecessário atuar sobre todos os focos estratégicos, é necessário estabelecer uma lista priorizada daqueles focos. Uma maneira consistente de fazer isto e rapidamente atingir o consenso do grupo é usar a “Matriz de Priorização FOFA” (uma adaptação da matriz de relações, ref. [5]), a qual avalia os focos estratégicos com base em seu impacto sobre a missão, valores e demais fatores críticos de sucesso do sistema de negócio.
Fases 3 a 6 – Tratamento dos Focos Estratégicos Chave. Por serem bastante similares, fazemos aqui uma descrição conjunta das Fases 3 a 6 e respectivas etapas. A esta altura temos uma lista priorizada das deficiências e ameaças (aspectos estratégicos negativos atuais e futuros, respectivamente), bem como dos pontos fortes e oportunidades (aspectos estratégicos positivos atuais e futuros). A partir deste ponto do processo de análise, as etapas passam a contar com o suporte das ferramentas do Thinking Process. Em cada fase, o resultado da análise são as tarefas de implementação absolutamente indispensáveis para a conquista dos objetivos estratégicos associados à eliminação das deficiências, prevenção contra as ameaças, reforço dos pontos fortes e exploração das oportunidades.
- Tratamento das Deficiências (Fase 3): As deficiências ou pontos fracos normalmente ocupam alto grau de prioridade dentre os focos estratégicos, e portanto devem ser tratadas o quanto antes (de acordo com a priorização previamente construída). Na linguagem da Teoria das Restrições, as deficiências são os “efeitos indesejáveis” que afloram no dia-a-dia da organização. A Árvore da Realidade Atual é usada aqui para, de maneira inequívoca, identificar e ao mesmo tempo priorizar as restrições, isto é, as causas-raízes que sutilmente se ocultam por detrás dos efeitos indesejáveis. A partir daí, o Diagrama de Resolução de Conflitos pode ser usado como um “gerador” de idéias inovadoras (“breakthroughs” ou “injeções”). Toda “injeção” ou movimento estratégico proposto (não somente nesta etapa, mas também nas demais) deve ser validada em dois passos: primeiro, usando-se um “simulador de vôo” chamado Árvore da Realidade Futura, a qual assegura que a injeção realmente levará aos efeitos desejados (neste caso, os resultados positivos no sistema como um todo, decorrentes da eliminação das restrições que causam as deficiências observáveis); segundo, usando-se uma aplicação especial daquele mesmo “simulador”, denominado Ramificação Negativa, para assegurar-se de que a injeção não venha a produzir efeitos indesejáveis no futuro. Em seguida, a Árvore de Pré-Requisitos é usada para identificar os obstáculos que possam impedir a implementação da injeção, ao mesmo tempo em que aponta os meios para contorná-los. Então são identificadas as tarefas específicas de implementação, normalmente pelas equipes multifuncionais envolvidas no planejamento. Para isso, se a complexidade justificar, pode-se usar a Árvore de Transição (transição da realidade atual para a realidade futura) ou, alternativamente, um simples plano de ação (o quê, quem, quando).
- Tratamento das Ameaças (Fase 4): Primeiramente, as ameaças prioritárias devem ser confirmadas, para que a equipe não seja apanhada armando tempestade em copo d’água. Isto é feito usando a técnica de Ramificação Negativa, a partir da antevisão dos potenciais efeitos perniciosos de cada ameaça e também descobrindo-se novos efeitos indesejáveis revelados por esta árvore lógica. Uma vez validada a ameaça, define-se o objetivo estratégico correspondente. Em seguida identificam-se as injeções de “poda” (condições necessárias para cortar a ramificação negativa) e o processo de análise continua de maneira similar à Fase 3, desdobrando-se até as tarefas de implementação.
- Tratamento dos Pontos Fortes (Fase 5). Pontos fortes são as vantagens competitivas, responsáveis pelo atual nível de sucesso da empresa. O objetivo desta fase é sistematizar tais vantagens competitivas, fazendo com que elas sejam resultados consistentes de processos estruturados. São identificadas e trabalhadas as “injeções de reforço”, ou seja, aquelas ações que quando incorporadas ao sistema se combinam com a realidade atual para introduzir um “loop de reforço positivo” que não apenas mantém mas também amplia a vantagem competitiva em questão.
- Tratamento das Oportunidades (Fase 6). Esta é a hora de ir além da reação às coisas do presente e lançar olhares otimistas para um futuro a ser construído. As oportunidades identificadas e priorizadas na Fase 2 são essencialmente “injeções” inovadoras a serem implementadas, restando nesta fase o trabalho de confirmar seus efeitos positivos, prevenir desdobramentos negativos e identificar os obstáculos e tarefas no caminho da implementação, de maneira similar ao que foi feito nas fases anteriores.
Fase 7 – Consolidar o Plano Estratégico. Via de regra, não haverá recursos suficientes para perseguir simultaneamente todos os objetivos estratégicos levantados nas Fases 3 a 6. Torna-se então necessária uma nova priorização, desta feita com base no impacto previsto sobre os indicadores globais de desempenho do negócio, uma vez que a esta altura, pela identificação das tarefas de implementação, deve ficar mais palpável a quantificação dos benefícios propiciados pela conquista dos objetivos e de sua contrapartida de recursos e investimentos. Em seguida, para um horizonte de um ou dois anos adiante, os objetivos e tarefas correspondentes são desdobrados e em seguida consolidados (processo catchball do Hoshin), partindo do nível executivo (matriz primária de desdobramento) até o nível operacional (tipicamente, matrizes secundárias ou terciárias de desdobramento). Ficam então claramente estabelecidas as responsabilidades nos vários níveis, os recursos necessários, o cronograma e a importância estratégica de cada tarefa.
Isso conclui o processo de planejamento e desdobramento estratégico, restando agora a não menos importante tarefa gerencial de acompanhamento e revisão das atividades ao longo do ano, o que também deve ser conduzido através de um outro processo estruturado.
Reconhecimentos
Gostaria de agradecer a revisão crítica e contribuições de Luiz Fernando Sampaio e de Luiz Donizeti Rodrigues, consultores da Qualiplus.
Até a proóxima edição!
Eduardo C. Moura
Referências bibliográficas: [1] J. Colletti, “A Field Guide to Focused Planning: Hoshin Kanri – American Style”, The Woodledge Group, 1995.[2] E. Domb, M. Cowley, “Beyond Strategic Vision: Effective Corporate Action with Hoshin Planning”, Butterworth Heinemann, 1997.[3] H..W. Dettmer, “Goldratt’s Theory of Constraints: a System’s Approach to Continuous Improvement”, ASQ Quality Press, 1997.[4] H.W. Dettmer, “Breaking the Constraints to World-Class Performance”, ASQ Quality Press, 1998.[5] Eduardo C. Moura, “As Sete Ferramentas Gerenciais da Qualidade”, Makron Books, 1993 (esgotado).
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