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A era da incerteza nunca foi tão incerta como nos dias de hoje! Ondas poderosas vêm fustigando  impiedosamente as embarcações que navegam pelos mares turbulentos da economia globalizada, não fazendo caso se se trata de um transatlântico multinacional ou de um pequeno barco tupiniquim. E nada indica no horizonte próximo que a bonança esteja próxima. Pelo contrário, calmaria parece ser coisa de um passado cada vez mais distante. O fundo desse oceano implacável já está cheio de naufrágios, e neste exato momento, sob os berros de seus comandantes, tripulações atabalhoadas lançam ao mar tudo o que seus olhos desesperados identificam como peso organizacional, até mesmo o alimento que lhes sustentaria por mais algum tempo. Outras naves já tentaram tudo o que lhes parecia razoável e, desprovidas de qualquer ânimo, largaram o leme à deriva, aguardando resignadamente o golpe fatal que lhes colocará a pique. A alegoria soa dramática, não? Porém a realidade não é mais amena para as empresas inaptas a competir no novo cenário global, não importa quão brilhante tenha sido seu passado.

Listemos alguns sintomas típicos decorrentes da conjunção desastrosa entre falta de criatividade mercadológica e excesso de ortodoxia financeira: cortes de pessoal e programas de demissão “voluntária” que acabam lançando fora um know-how valioso, sem reposição; cortes cegos de despesas, que atingem de maneira indistinta cafezinhos, viagens e treinamentos, transtornando o clima motivacional e deixando passar desapercebidas as verdadeiras oportunidades de redução de custo; discursos exortativos e diretrizes genéricas que não se traduzem em ação e que só fazem engrossar a crosta de ceticismo das pessoas; e para encurtar uma longa lista, uma sensação de “dejà vu” ao serem atacados os velhos problemas de sempre.

Embora não responda tudo, grande parte dos males descritos acima está no apego que as empresas têm a modelos de administração ultrapassados, infelizmente ainda hoje ensinados nas escolas pelo mundo afora. Bem, como podemos romper com tais conceitos obsoletos e construir algo novo, sem ter de recorrer a pílulas mágicas ou varinhas de condão? Primeiramente reconhecendo que a estrutura e o ambiente organizacional acabam por moldar as atitudes e comportamentos das pessoas. Dentro do espaço aqui disponível, este artigo apresenta uma abordagem sistêmica moderna, a qual permite reestruturar toda a empresa e criar um novo ambiente de negócios, com maiores chances de êxito no mercado. As únicas pessoas com responsabilidade e autoridade para levar isso a cabo são os membros da alta direção da empresa. Ninguém pode fazer este trabalho por eles. Espero que ainda seja a tempo e que, mais do que reflexões, estas linhas inspirem ações concretas que levem a práticas transformadoras.

A referida abordagem tem como finalidade a padronização do sistema de negócios de uma organização. Aplica-se virtualmente a qualquer empresa ou unidade, independentemente do porte ou ramo de atuação. Dependendo do atual estágio de desenvolvimento organizacional, a padronização aqui proposta envolve a implementação de até cinco metodologias integradas. A Figura 1 contém as perguntas chave que norteiam o uso de cada metodologia, as quais são descritas a seguir. Por sua vez, cada metodologia é suportada por um conjunto de ferramentas analíticas de apoio que garantem maior eficácia na implementação. Para o leitor interessado, são mencionadas referências bibliográficas que fornecem a base conceitual por detrás das metodologias e os detalhes sobre as ferramentas analíticas aqui mencionadas.

 

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Metodologia A: Definição da ideologia

Chamemos de ideologia da empresa o conjunto de valores e a definição de sua meta ou missão. Toda e qualquer  empresa tem sua ideologia,

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 quer explícita ou implícita. A ideologia da empresa é uma expressão vívida do pensamento da alta direção, não necessariamente através de quadros na parede, mas definitivamente através de sua materialização no ambiente e nas relações de trabalho. Algumas ideologias são adequadas, outras não. Mas tão importante quanto a adequação da ideologia e sua capacidade de orientar os esforços das pessoas da organização, é torná-la compreendida e compartilhada por todos na organização. E o primeiro passo para tal tarefa é a identificação e definição clara dos elementos da ideologia, bem como das condições necessárias para atingimento da meta, e os respectivos indicadores globais de desempenho do sistema. O que requer muita

 

reflexão e um método para fazê-lo. Para isto recomendamos as etapas descritas na Figura 2, a qual também aponta as ferramentas de apoio para cada etapa. A figura indica ainda algumas referências bibliográficas básicas, tanto para as ferramentas quanto para os conceitos fundamentais que devem governar cada etapa.  Vale a pena também alertar contra alguns erros típicos com respeito à ideologia empresarial:

 

• Achar que esta fase é dispensável. “Basta cobrar resultados, que todos darão o melhor de si.”
• Achar que valores e missão é só “pra inglês ver”
• Formalizar valores e missão só mesmo “pra inglês ver”
• Não enxergar nada além do lucro como meta da empresa
• Trabalhar apenas com indicadores financeiros para gestão do negócio, deixando de lado indicadores relativos a clientes, colaboradores e outros aspectos chave da empresa

Metodologia B: Modelamento do Negócio na Visão Sistêmica de Processos

A vasta maioria das empresas ainda se entende como uma estrutura vertical de áreas funcionais, representadas por um organograma. E

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padecem diariamente dos males típicos dessa “visão departamentalista”: comunicação deficiente, objetivos conflitantes, indefinições, erros, atrasos... enfim, um cenário onde Murphy tem passe livre, com todos procurando dar o melhor de si (para “sua área”), mas com os resultados finais da empresa indo de mal a pior. Mas enquanto a maioria agravava ainda mais aqueles  males por conta de uma interpretação burocratizante da velha ISO 9000, várias empresas despertavam para o “gestão de processos”. Já em 1960 Kaoru Ishikawa ensinava que “o próximo processo é seu cliente”, passando a mensagem do gerenciamento interfuncional. Mensagem que só agora, com considerável atraso (e apenas parcialmente) foi incorporada à nova versão da ISO 9000, que finalmente despertou para a realidade de que na ponta dos processos encontra-se um cliente interessado em estar continuamente satisfeito. Mas levando em conta a dramaticidade do atual cenário competitivo, a questão vai muito além de estabelecer processos de um “sistema de garantia da qualidade”, pois o que está em jogo é a sobrevivência de toda a empresa, em seus aspectos mais amplos que extrapolam o contexto vital porém insuficiente da “qualidade”, ainda que esta seja entendida como estratégia competitiva. O próximo e necessário passo evolutivo, que raríssimas empresas conseguiram dar (não tanto pela dificuldade, mas sim por falta de informação e liderança), é a “gestão por processos”, isto é, a gestão de toda a organização através da integração harmoniosa dos processos de negócio com sua estrutura funcional, a partir de uma

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visão sistêmica. E colocar em prática a tão propalada visão sistêmica requer o uso de uma metodologia suportada por ferramentas, o que mostra a Figura 3. Parte-se do princípio de que um sistema de negócios terá tão maior chance de êxito quanto mais fortemente estiver orientado para satisfazer as partes interessadas no negócio, das quais a figura central é o cliente. O que leva não apenas a declarações de compromisso com a satisfação das partes interessadas, mas também à identificação e entendimento completo de seus parâmetros de satisfação (etapa 1). Em seguida, a partir de um levantamento das atividades rotineiras da empresa, busca-se confirmar os processos atuais, explicitar processos embrionários e identificar a necessidade de novos processos (etapa 2). A etapa 3 “cruza” os resultados das etapas anteriores para assegurar que o conjunto de processos forma um todo coerente, sem redundâncias ou lacunas, efetivamente orientado para a satisfação das partes interessadas. E tudo isto converge para um novo modelo organizacional que chamamos de “macrofluxo do sistema de negócios” (ver exemplo na Figura 4). Erros a evitar nesta fase:

 

• Pensar que tudo é processo e achar que a organização funcional é dispensável, desmantelando os departamentos (como foi tentado na malfadada reengenharia)
• Priorizar a estrutura funcional em detrimento dos processos, deixando de adequá-la em função dos processos (novas áreas funcionais, responsabilidades, recursos, perfil do pessoal etc)
• Conservadorismo; receio de inovar as práticas de negócio

Metodologia C: Padronização dos processos chave do negócio

Soluções são boas idéias funcionando na prática. A tarefa agora é “abrir as caixinhas” do macrofluxo, isto é, padronizar os macroprocessos do

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 negócio. A finalidade da padronização é assegurar resultados consistentes, repetitivos. A Figura 5 mostra uma metodologia comprovada, a qual se aplica para cada macroprocesso de negócio. Entre as  ferramentas de apoio, o diagrama SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer) se destaca como a técnica que viabiliza uma documentação enxuta do que realmente agrega valor, estabelecendo um fluxo preciso e ininterrupto de atividades voltadas aos clientes dos processos.

 

A armadilhas a evitar nesta fase são:

• Fazer procedimentos extensos,  com detalhes desnecessários que não levam em conta o nível de capacitação de quem executa as atividades. Eles logo formam manuais volumosos que só ocupam espaço, mas que nunca são usados no dia-a-dia. Se o nível de instrução do pessoal é tão baixo que cada pequeno detalhe deve ser descrito, então o problema fundamental é de treinamento, e não de documentação.
• Apenas documentar o que sempre foi feito na empresa, sem explorar oportunidades de melhoria ou inovação.
• Perder de vista a finalidade básica do processo e as atividades críticas que impactam a satisfação dos clientes internos e externos.
• Priorizar a “voz do auditor”, em detrimento da Voz do Cliente. Infelizmente ainda existem à solta alguns exemplares jurássicos de auditores da qualidade, que idolatram o formalismo burocrático e que por algum fenômeno psicológico intrincado encontram-se desprovidos de qualquer dose de bom senso....
• Não envolver as pessoas desde o início, e depois aparecer com um “pacotão” para ser implantado, o qual naturalmente enfrentará resistências.

Metodologia D: Definição dos indicadores locais de desempenho dos processos

O propósito dessa fase é criar um sistema de indicadores de desempenho que, juntamente com os indicadores globais, constituam um “painel

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 de controle” do sistema. Enquanto os indicadores globais geralmente são indicadores “a posteriori”, a principal utilidade dos indicadores locais de cada processo é fornecerem uma visão “a priori” que  permitam ações preventivas e corretivas em tempo hábil, por parte da média gerência e pessoal operacional. A Figura 6 mostra as etapas da metodologia recomendada, as ferramentas de apoio e referências de como usá-las. Os erros a evitar:

 

• Cair na “síndrome da medição”, gerando indicadores em excesso, que se multiplicam em elaborados relatórios e inúmeras horas de reuniões improdutivas.
• Acreditar no ditado “O que não se pode medir, não se pode gerenciar”. Se isto fosse verdade, todo casamento seria necessariamente um fracasso.... Deming ensina que os números mais importantes da organização não são mensuráveis. Quanto custa um cliente insatisfeito? Os “custos da má qualidade” são apenas a ponta de um enorme iceberg.

Metodologia E: Monitoramento periódico dos indicadores de desempenho

Até aqui trabalhamos apenas no “P” (“Plan”) do PDCA. Agora que existe uma estrutura harmoniosa de áreas funcionais e processos

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empresariais integrados, é só cuidar do “Do”, “Check” e “Act”, de modo a manter o sistema em contínua evolução. Agora (e só agora) podem ser desdobradas com grande eficácia as diretrizes geradas pelo planejamento estratégico (por sinal, um dos macroprocessos chave de  qualquer sistema de negócio).

 

As etapas da metodologia (Figura 7) são diretas e intuitivas, mas raramente são  implementadas com o foco e a energia necessária. Como ferramenta, são úteis os gráficos de linha, em formato padronizado para todos os indicadores. É igualmente importante complementar a informação dos gráficos com informações verbais sobre o contexto do qual foram extraídos os dados, para em seguida desencadear um processo de melhoria processo de melhoria contínua no nível sistêmico. É quando a Teoria das Restrições presta uma ajuda inestimável, particularmente através das árvores lógicas do “Thinking Process”.

 

 

A esta altura a obra está completa, ou melhor dizendo, o avião está em pleno vôo. Catástrofes conjunturais ou hecatombes mercadológicas à parte, é só partir para o abraço!

Até a próxima edição!

Eduardo C. Moura

 

Referências

[1] J.C. Collins, J.I. Porras, “Built to Last”, Harper Collins Publishers, 1994. (“Feitas para Durar”, Ed. Rocco).

[2] E.M. Goldratt, “It’s Not Luck”, North River Press, 1994.

[3] “Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho Global”, Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), São Paulo, 2002.

[4] M. Brassard, “The Memory Jogger Plus”, GOAL/QPC, 1994.

[5] E.C. Moura, “As Sete Ferramentas Gerenciais da Qualidade”, Makron Books, 1993 (esgotado).

[6] E.C. Moura, “Modelamento do Negócio na Visão Sistêmica de Processos”, palestra realizada no evento “ISO 9000: 2000”, Banas Qualidade.

[7] E.C. Moura, “Gerenciamento e Padronização de Processos”, Qualiplus Excelência Empresarial, 1998.

[8] “Harvard Business Review on Measuring Corporate Performance”, Harvard Business School Press, 1998.

[9] E.M. Goldratt, “The Haystack Syndrome”, North River Press, 1990.

[10] E.M. Goldratt, “The Race”, North River Press, 1986.

[11] H.W. Dettmer, “Goldratt’s Theory of Constraints – A systems approach to continuous improvement”, ASQ Quality Press, 1997.

 

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