Discutimos aqui a questão da melhoria contínua, a terceira atividade vital de uma empresa, ao lado do planejamento gerencial e do desenvolvimento de produtos, que abordamos em artigos anteriores. Antes de mais nada, tratemos de definir o que é melhoria. No contexto da excelência empresarial, melhoria é uma mudança positiva perceptível no desempenho do sistema de negócios. De acordo com esta definição, para que uma mudança seja reconhecida como melhoria, ou não, o critério é apreciar seu impacto sobre o desempenho global do sistema.
Se até aqui obtive a concordância do leitor, então muita coisa que tem sido chamada (e premiada) como melhoria nas empresas precisa arranjar outro nome. Porque tipicamente a ação de indivíduos e equipes é focada em “melhorias” locais nos processos ou componentes do sistema, o que na maioria dos casos, acredite, acaba resultando em .... “pioria” do desempenho global! (com perdão pelo neologismo ao estilo Magri). Um exemplo clássico (e real), para ilustrar: estimulado pelo perene objetivo de redução de custo e pela possibilidade de ser premiado, o funcionário de uma indústria automotiva propõe a eliminação de um anel que há vários anos constava no desenho de um sistema de freio. Tendo assegurado que o anel não comprometia em nada o perfeito funcionamento do freio, os analistas da sugestão deram sua aprovação: a “melhoria” foi implementada, a redução de custo (da peça) foi obtida e o indivíduo recebeu seu prêmio e reconhecimento. Porém, vários meses depois a empresa teve que investir muito dinheiro para tratar das reclamações de centenas de clientes insatisfeitos com um irritante guinchado quando o freio era levemente acionado em determinadas condições climáticas (problema que anteriormente era evitado pelo anel “supérfluo”). O resultado para o sistema de negócio foi aumento de custo e insatisfação de clientes, até com alguns casos de processo judicial; uma “pioria”, portanto, ao invés da intencionada melhoria.
Quase posso afirmar que a simples narrativa do caso acima levou o leitor a lembrar-se de algum fato similar. Tais experiências negativas são tão comuns porque ainda hoje a grande massa de pessoas nas empresas globais insistem em violar um dos princípios da teoria de sistemas, o qual ensina que “a soma dos ótimos locais não resulta no desempenho ótimo do sistema”. Mais uma ilustração típica: a partir da divulgação de “metas numéricas estratégicas” pela direção da empresa, a gerência desdobra vários outros objetivos em “cascata”, os quais desencadeiam inúmeras ações de “melhoria”, aplicadas indiscriminadamente sobre os diversos componentes do sistema. Algum tempo depois, constata-se um resultado final muito aquém do esperado, e não raras vezes a situação até piora, exigindo novo ciclo de retrabalho dos planos. Soa familiar?
Mas a confusão conceitual sobre o que de fato é melhoria não se limita às malfadadas tentativas de otimização localizada. O pior está por vir.... Aquela simples definição do primeiro parágrafo nos leva a questionar outra prática também indevidamente chamada de “melhoria”: a ação corretiva. Um dos corolários da Lei de Murphy lembra que “as coisas más ocorrem por si só; as boas somente quando planejadas”. A onipresença da variabilidade natural (interna e externa), além dos ataques de Murphy (causas especiais) garantem que todo e qualquer sistema fatalmente sofrerá degradação em seu desempenho, se não houver controle efetivo. Pela própria concepção do termo, a ação corretiva apenas recupera o desempenho perdido por conta da degradação natural do sistema, recolocando-o nos níveis normais. O exemplo clássico: um processo sai fora de controle e produto defeituoso é produzido. Ao som das sirenes, a tropa de bombeiros se agita para debelar o incêndio. Após algum esforço, não apenas mental mas também monetário (porque apagar incêndio custa caro), os heróis respiram aliviados e comemoram a “melhoria” obtida. Somem-se as muitas situações similares, nas diversas áreas da empresa, ao longo de vários anos, e veremos pessoas envolvidas num ativismo ilusório, que consome até 80% do seu tempo produtivo e que, pior ainda, acaba consolidando uma mentalidade reativa de só se esforçar quando a casa pega fogo, com o agravante de vir travestida sob o insidioso rótulo de “melhoria contínua”, quando na verdade se trata de “contínuo combate a incêndios”.
Melhoria, na verdade, é o que fazemos para superar o nível crônico de desempenho do sistema (ver Figura 1). E tal objetivo não ocorrerá se três condições não forem simultaneamente satisfeitas (Figura 2): a) perspectiva sistêmica: decidir a partir da visão do sistema como um todo, b) processo de melhoria contínua: uma abordagem estruturada, com etapas bem definidas e c) ferramentas analíticas de apoio. Isso vale tanto para qualquer sistema, seja um sistema tecnológico (um automóvel, por exemplo) ou um sistema de gestão (uma empresa).
Bem, ao falarmos de melhoria contínua do sistema, a premissa básica é que exista um sistema para ser melhorado. Parece irônico, mas essa é provavelmente a principal causa de fracasso nos esforços de melhoria! Deming ensina que a condição básica para a existência de um sistema é que o seu objetivo esteja claramente definido (note o singular: o objetivo, isto é, a razão de ser do sistema). A pedra fundamental da Teoria das Restrições é a simples pergunta: “qual é a meta (do sistema)?”. Se a meta não está clara, é impossível saber se o desempenho do sistema está melhorando. Além disso, corre-se o risco de usar indicadores equivocados para medir o desempenho e nortear a tomada de decisões, com sérias conseqüências pela frente. Alguém já disse que se não soubermos para onde queremos ir, jamais saberemos quando houvermos chegado.... Por incrível que pareça, em diversas situações de busca de melhoria de que participei como consultor, desde planejamento estratégico corporativo até a resolução de um problema técnico de produto ou processo, nunca foi trivial definir numa única frase a meta (missão ou função básica) do sistema. É interessante observar executivos que trabalham tão próximos durante anos discordarem consideravelmente quanto à simples definição do porquê sua empresa existe. Ou então, engenheiros altamente experientes terem dificuldade de definir em termos mensuráveis a função básica do produto que projetam há muito tempo.
E após a árdua definição da meta, normalmente vem a espantosa constatação de que os indicadores corretos não estão sendo usados para avaliar o desempenho do sistema. Existe por aí muita empresa (tentando ser) gerenciada não como um sistema, mas apenas como um mero aglomerado de departamentos, muitas vezes sem avaliação sistemática do desempenho global ou, num outro extremo, usando-se um intrincado e extenso leque de indicadores numéricos, quando as poucas informações vitais passam intactas e desapercebidas. E no lado técnico, quase todos os produtos e processos que controlamos são avaliados não pela medição da função básica que eles realizam para os clientes, mas sim por um extenso e dispendioso sistema de medição voltado para a detecção e eliminação de sintomas de mau funcionamento (erros, defeitos, falhas), como se a eliminação dos tais, que apenas evita a insatisfação dos clientes, pudesse assegurar a satisfação dos mesmos e a competitividade da empresa. E ainda rotulam esse volumoso paquiderme de “sistema de garantia da qualidade”.... Por essas e outras podemos constatar o quão raro é encontrar empresas que não se contentam com retórica ou jogo de números, mas que estão verdadeiramente engajadas num efetivo processo sistêmico de melhoria contínua.
Mas de que maneira se pode estabelecer em bases sólidas a melhoria contínua na empresa? Tratando de instituir as três condições necessárias mostradas na Figura 2. Porém primeiro é necessário formalizar a meta do sistema e criar uma estrutura básica para o mesmo. Tal estrutura básica deve ser estabelecida a partir dos processos chave do negócio, colocando-se as áreas funcionais da empresa a serviço dos processos. É fundamental romper com a visão departamentalizada, sem porém incorrer no erro infantil de extinguir as áreas funcionais, como muitos tentaram nos tempos da reengenharia. Porém isso é assunto para um outro artigo.
Uma vez definida a meta e identificados os processos chave de negócio, basta criar e colocar em uso um conjunto de indicadores globais de desempenho para que a primeira condição necessária (a perspectiva sistêmica) seja estabelecida. Goldratt, criador de uma das mais significativas contribuições para a administração moderna, especifica o uso de três indicadores globais para qualquer empresa: ganho, inventário (ou investimento) e despesa operacional. Além de serem indicadores globais, eles ainda têm o mérito de poderem ser usados para nortear a tomada de decisões rotineiras nas diversas áreas da empresa, permitindo que se avalie o impacto de ações locais sobre o “bottomline”, o que não é possível com os indicadores financeiros tradicionalmente usados. Por falta de espaço para uma definição daqueles indicadores, recomendo (ao leitor corajoso) a referência 1. Esse livro magistral vira pelo avesso (e ainda por cima pisoteia) a falida administração baseada em custos, norma vigente ainda hoje na absoluta maioria das empresas.
Para estabelecer a segunda condição necessária, em geral cada empresa deve formular a química fina que melhor funcione em diferentes situações específicas. Mas é possível partir de algumas abordagens genéricas. Para sistemas empresariais, por exemplo, o referido livro de Goldratt descreve os “Cinco Passos Focalizadores”. Outras opções complementares (e não mutuamente exclusivas) são o Gerenciamento por Diretrizes (Hoshin Kanri) e o “Thinking Process”. Quanto às ferramentas de apoio (a terceira condição necessária), já introduzimos várias delas em artigos anteriores, porém mais detalhes serão cobertos na continuação desta série.
Referências bibliográficas:
[1] E. Goldratt, “The Haystack Syndrome – sifting information out of the data ocean”, North River Press, 1990.
Discutimos aqui a questão da melhoria contínua, a terceira atividade vital de uma empresa, ao lado do planejamento gerencial e do desenvolvimento de produtos, que abordamos em artigos anteriores. Antes de mais nada, tratemos de definir o que é melhoria. No contexto da excelência empresarial, melhoria é uma mudança positiva perceptível no desempenho do sistema de negócios. De acordo com esta definição, para que uma mudança seja reconhecida como melhoria, ou não, o critério é apreciar seu impacto sobre o desempenho global do sistema.
Se até aqui obtive a concordância do leitor, então muita coisa que tem sido chamada (e premiada) como melhoria nas empresas precisa arranjar outro nome. Porque tipicamente a ação de indivíduos e equipes é focada em “melhorias” locais nos processos ou componentes do sistema, o que na maioria dos casos, acredite, acaba resultando em .... “pioria” do desempenho global! (com perdão pelo neologismo).
Um exemplo clássico (e real), para ilustrar: estimulado pelo perene objetivo de
redução de custo e pela possibilidade de ser premiado, o funcionário de uma indústria automotiva propõe a eliminação de um anel que há vários anos constava no desenho de um sistema de freio. Tendo assegurado que o anel não comprometia em nada o perfeito funcionamento do freio, os analistas da sugestão deram sua aprovação: a “melhoria” foi implementada, a redução de custo (da peça) foi obtida e o indivíduo recebeu seu prêmio e reconhecimento. Porém, vários meses depois a empresa teve que investir muito dinheiro para tratar das reclamações de centenas de clientes insatisfeitos com um irritante guinchado quando o freio era levemente acionado em determinadas condições climáticas (problema que anteriormente era evitado pelo anel “supérfluo”). O resultado para o sistema de negócio foi aumento de custo e insatisfação de clientes, até com alguns casos de processo judicial; uma “pioria”, portanto, ao invés da intencionada melhoria.
Quase posso afirmar que a simples narrativa do caso acima levou o leitor a lembrar-se de algum fato similar. Tais experiências negativas são
tão comuns porque ainda hoje a grande massa de pessoas nas empresas globais insistem em violar um dos princípios da teoria de sistemas, o qual ensina que “a soma dos ótimos locais não resulta no desempenho ótimo do sistema”. Mais uma ilustração típica: a partir da divulgação de “metas numéricas estratégicas” pela direção da empresa, a gerência desdobra vários outros objetivos em “cascata”, os quais desencadeiam inúmeras ações de “melhoria”, aplicadas indiscriminadamente sobre os diversos componentes do sistema. Algum tempo depois, constata-se um resultado final muito aquém do esperado, e não raras vezes a situação até piora, exigindo novo ciclo de retrabalho dos planos. Soa familiar?
Mas a confusão conceitual sobre o que de fato é melhoria não se limita às malfadadas tentativas de otimização localizada. O pior está por vir.... Aquela simples definição do primeiro parágrafo nos leva a questionar outra prática também indevidamente chamada de “melhoria”: a ação corretiva. Um dos corolários da Lei de Murphy lembra que “as coisas más ocorrem por si só; as boas somente quando planejadas”. A onipresença da variabilidade natural (interna e externa), além dos ataques de Murphy (causas especiais) garantem que todo e qualquer sistema fatalmente sofrerá degradação em seu desempenho, se não houver controle efetivo. Pela própria concepção do termo, a ação corretiva apenas recupera o desempenho perdido por conta da degradação natural do sistema, recolocando-o nos níveis normais. O exemplo clássico: um processo sai fora de controle e produto defeituoso é produzido. Ao som das 
sirenes, a tropa de bombeiros se agita para debelar o incêndio. Após algum esforço, não apenas mental mas também monetário (porque apagar incêndio custa caro), os heróis respiram aliviados e comemoram a “melhoria” obtida. Somem-se as muitas situações similares, nas diversas áreas da empresa, ao longo de vários anos, e veremos pessoas envolvidas num ativismo ilusório, que consome até 80% do seu tempo produtivo e que, pior ainda, acaba consolidando uma mentalidade reativa de só se esforçar quando a casa pega fogo, com o agravante de vir travestida sob o insidioso rótulo de “melhoria contínua”, quando na verdade se trata de “contínuo combate a incêndios”.
Melhoria, na verdade, é o que fazemos para superar o nível crônico de desempenho do sistema (ver Figura 1). E tal objetivo não ocorrerá se três condições não forem simultaneamente satisfeitas (Figura 2): a) perspectiva sistêmica: decidir a partir da visão do sistema como um todo, b) processo de melhoria contínua: uma abordagem estruturada, com etapas bem definidas e c) ferramentas analíticas de apoio. Isso vale tanto para qualquer sistema, seja um sistema tecnológico (um automóvel, por exemplo) ou um sistema de gestão (uma empresa).
Bem, ao falarmos de melhoria contínua do sistema, a premissa básica é que exista um sistema para ser melhorado. Parece irônico, mas essa é provavelmente a principal causa de fracasso nos esforços de melhoria! Deming ensina que a condição básica para a existência de um sistema é que o seu objetivo esteja claramente definido (note o singular: o objetivo, isto é, a razão de ser do sistema). A pedra fundamental da Teoria das Restrições é a simples pergunta: “qual é a meta (do sistema)?”. Se a meta não está clara, é impossível saber se o desempenho do sistema está melhorando. Além disso, corre-se o risco de usar indicadores equivocados para medir o desempenho e nortear a tomada de decisões, com sérias conseqüências pela frente. Alguém já disse que se não soubermos para onde queremos ir, jamais saberemos quando houvermos chegado.... Por incrível que pareça, em diversas situações de busca de melhoria de que participei como consultor, desde planejamento estratégico corporativo até a resolução de um problema técnico de produto ou processo, nunca foi trivial definir numa única frase a meta (missão ou função básica) do sistema. É interessante observar executivos que trabalham tão próximos durante anos discordarem consideravelmente quanto à simples definição do porquê sua empresa existe. Ou então, engenheiros altamente experientes terem dificuldade de definir em termos mensuráveis a função básica do produto que projetam há muito tempo.
E após a árdua definição da meta, normalmente vem a espantosa constatação de que os indicadores corretos não estão sendo usados para avaliar o desempenho do sistema. Existe por aí muita empresa (tentando ser) gerenciada não como um sistema, mas apenas como um mero aglomerado de departamentos, muitas vezes sem avaliação sistemática do desempenho global ou, num outro extremo, usando-se um intrincado e extenso leque de indicadores numéricos, quando as poucas informações vitais passam intactas e desapercebidas. E no lado técnico, quase todos os produtos e processos que controlamos são avaliados não pela medição da função básica que eles realizam para os clientes, mas sim por um extenso e dispendioso sistema de medição voltado para a detecção e eliminação de sintomas de mau funcionamento (erros, defeitos, falhas), como se a eliminação dos tais, que apenas evita a insatisfação dos clientes, pudesse assegurar a satisfação dos mesmos e a competitividade da empresa. E ainda rotulam esse volumoso paquiderme de “sistema de garantia da qualidade”.... Por essas e outras podemos constatar o quão raro é encontrar empresas que não se contentam com retórica ou jogo de números, mas que estão verdadeiramente engajadas num efetivo processo sistêmico de melhoria contínua.
Mas de que maneira se pode estabelecer em bases sólidas a melhoria contínua na empresa? Tratando de instituir as três condições necessárias mostradas na Figura 2. Porém primeiro é necessário formalizar a meta do sistema e criar uma estrutura básica para o mesmo. Tal estrutura básica deve ser estabelecida a partir dos processos chave do negócio, colocando-se as áreas funcionais da empresa a serviço dos processos. É fundamental romper com a visão departamentalizada, sem porém incorrer no erro infantil de extinguir as áreas funcionais, como muitos tentaram nos tempos da reengenharia. Porém isso é assunto para um outro artigo.
Uma vez definida a meta e identificados os processos chave de negócio, basta criar e colocar em uso um conjunto de indicadores globais de desempenho para que a primeira condição necessária (a perspectiva sistêmica) seja estabelecida. Goldratt, criador de uma das mais significativas contribuições para a administração moderna, especifica o uso de três indicadores globais para qualquer empresa: ganho, inventário (ou investimento) e despesa operacional. Além de serem indicadores globais, eles ainda têm o mérito de poderem ser usados para nortear a tomada de decisões rotineiras nas diversas áreas da empresa, permitindo que se avalie o impacto de ações locais sobre o “bottomline”, o que não é possível com os indicadores financeiros tradicionalmente usados. Por falta de espaço para uma definição daqueles indicadores, recomendo (ao leitor corajoso) a referência 1. Esse livro magistral vira pelo avesso (e ainda por cima pisoteia) a falida administração baseada em custos, norma vigente ainda hoje na absoluta maioria das empresas.
Para estabelecer a segunda condição necessária, em geral cada empresa deve formular a química fina que melhor funcione em diferentes situações específicas. Mas é possível partir de algumas abordagens genéricas. Para sistemas empresariais, por exemplo, o referido livro de Goldratt descreve os “Cinco Passos Focalizadores”. Outras opções complementares (e não mutuamente exclusivas) são o Gerenciamento por Diretrizes (Hoshin Kanri) e o “Thinking Process”. Quanto às ferramentas de apoio (a terceira condição necessária), já introduzimos várias delas em artigos anteriores, porém mais detalhes serão cobertos na continuação desta série.
Referências bibliográficas:[1] E. Goldratt, “The Haystack Syndrome – sifting information out of the data ocean”, North River Press, 1990.
Até a próxima edição!
Eduardo C. Moura
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tão comuns porque ainda hoje a grande massa de pessoas nas empresas globais insistem em violar um dos princípios da teoria de sistemas, o qual ensina que “a soma dos ótimos locais não resulta no desempenho ótimo do sistema”. Mais uma ilustração típica: a partir da divulgação de “metas numéricas estratégicas” pela direção da empresa, a gerência desdobra vários outros objetivos em “cascata”, os quais desencadeiam inúmeras ações de “melhoria”, aplicadas indiscriminadamente sobre os diversos componentes do sistema. Algum tempo depois, constata-se um resultado final muito aquém do esperado, e não raras vezes a situação até piora, exigindo novo ciclo de retrabalho dos planos. Soa familiar?
